Por: Jennifer Jordan y Michael Sorrell.   30 julio

Muchas compañías tienen dificultades con dos problemas que aparentemente no están relacionados: la falta de involucramiento de los trabajadores más jóvenes y una débil respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. Algunas compañías han atendido ambos problemas al mismo tiempo al crear una “junta directiva a la sombra”, un grupo de empleados que no son ejecutivos y trabajan con directivos de alto nivel en iniciativas estratégicas. ¿El propósito? Aprovechar los aportes de los grupos más jóvenes y diversificar las perspectivas a las que están expuestos los ejecutivos.

Por qué debería crear una ‘junta directiva’ de empleados jóvenes
Por qué debería crear una ‘junta directiva’ de empleados jóvenes

Las juntas a la sombra parecen funcionar. Considere a Prada y Gucci, dos compañías de moda con una buena trayectoria de mantenerse en ritmo con –o incluso darle forma a – los gustos de los consumidores. Hasta hace poco, Prada disfrutó elevados márgenes, un legendario director creativo y buenas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, desde el 2014 ha enfrentado un declive en sus ventas. En 2017, la compañía finalmente admitió que, en sus propias palabras, había sido “lenta para entender la importancia de los canales digitales y los “influencers” que publican en línea, los cuales están generando disrupción en la industria.” El co-CEO, Patrizio Bertelli, dijo, “cometimos un error.”

Durante el mismo periodo, bajo la dirección del CEO Mario Bizzarri, Gucci experimentó una completa transformación que hizo que la compañía fuera más relevante en el mercado actual. Gucci creó una junta directiva a la sombra, compuesta de millennials que, desde el 2015, se han reunido regularmente con el equipo de alto nivel. De acuerdo con Bizzarri, la junta a la sombra incluye personas de diferentes áreas de la compañía; son “las personas más talentosas de la organización, muchas de ellas muy jóvenes". Analizan los temas en los que el comité ejecutivo está enfocado y sus aportes han “servido como un despertador para los ejecutivos". Desde entonces, las ventas de Gucci han crecido 136%, de 3.497 millones de euros en 2014 a 8,285 millones en el último año fiscal; un crecimiento impulsado principalmente por el éxito de sus estrategias digitales y de Internet. En el mismo periodo, las ventas de Prada han caído un 11.5%, de 3.551 millones de euros en 2014 a 3.142 millones en el último año fiscal.

Investigamos a compañías que usan juntas a la sombra, tratando de entender qué es lo que dichas juntas realmente contribuyen a la organización y cómo se ven las mejores prácticas. Aquí nos enfocamos en las experiencias de tres compañías.

Reinvención

Al enfrentar creciente presión de parte de Airbnb, la francesa AccorHotels necesitaba un nuevo modelo de negocio. La alta dirección le pidió a marketing que desarrollara una marca para millennials. Sin embargo, después de dos años de esfuerzo, no tenía nada. Arantxa Balson, jefa de talento y cultura, decidió cederle el proyecto a una junta a la sombra. En 2018, la marca Jo&Joe nació. Definiéndose como “un refugio urbano para millennials", la marca comunica creatividad, flexibilidad y un fuerte sentido de comunidad. De acuerdo con Balson, la junta a la sombra tuvo éxito en parte porque enfocaron su propia visión y desarrollaron su propio punto de vista, “a pesar de todas las limitaciones internas y de costos". Después, la junta a la sombra creó otra innovación, el Accor Pass, una suscripción para hotel que le brinda a las personas de menos de 25 años un lugar para quedarse mientras buscan una residencia más permanente.

Rediseño

Stora Enso, una compañía finlandesa de papel y empaques, usó su junta a la sombra (a la que llamaron “Pathfinders and Pathbuilders”) para revisar cómo el comité ejecutivo asignaba el trabajo. Antes de este cambio, el trabajo se asignaba a grupos que los ejecutivos consideraban expertos y que por ende suponían como los mejor preparados para la tarea. La junta a la sombra convenció al comité de asignar ciertas tareas a personas no expertas, argumentando que una visión sin prejuicios incrementaría las posibilidades de un descubrimiento. Un proyecto, enfocado a reducir los tiempos en la cadena de suministro, había dejado sin respuesta a un equipo de “expertos”. Sin embargo, en un plazo de seis meses el nuevo equipo planteó un plan funcional; ningún miembro del equipo provenía de la unidad de negocio en cuestión o tenía experiencia previa con la cadena de suministro.

Transformación

CVL Srinivas, el CEO de GroupM India, necesitaba iniciar una transformación digital y cultural de tres años. Con esto en mente, él creó el YCO (Comité Juvenil, por sus siglas en inglés). Desde su creación en 2013, el YCO ha encabezado la “Visión 3.0” de GroupM, haciendo que los esfuerzos digitales sean la clave para impulsar el crecimiento a futuro. Trabajando entre departamentos, esta junta a la sombra también encabezó una iniciativa de análisis enfocada en la digitalización de contratos. Esta fortaleció el ecosistema de GroupM al incrementar el número y mejorar la naturaleza de las asociaciones con dueños de medios de comunicación, proveedores de datos, consultores, auditores y empresas emergentes. Adicionalmente, el grupo detectó que no había mucha interacción entre agencias. Para promover conversaciones significativas, el YCO desarrolló una plataforma de redes sociales (Yammer) que habilitó conversaciones entre la gerencia y los empleados de menor nivel jerárquico a lo largo de las agencias.

La investigación sugiere que los millennials anhelan más visibilidad y acceso, lo que brindan las juntas a la sombra. La visibilidad suele resultar en un significativo avance de carrera para los integrantes de estas juntas. En Stora Enso, una integrante de la junta a la sombra era controller financiero cuando entró al programa. Como resultado de su impresionante trabajo en un proyecto que involucraba uno de los negocios tradicionales de la compañía (papel), fue ascendida a directora de ventas del mayor segmento de papel unos meses después de finalizado el programa. Como el director de Recursos Humanos, Lars Haggstrom, lo explicó: “Este [ascenso] nunca hubiera sucedido de no ser por el programa de junta directiva a la sombra.”

¿Cuáles son mejores prácticas?

Muchas compañías integran juntas a la sombra exclusivamente a través de nominaciones del comité ejecutivo o con empleados de alto potencial que ya han sido identificados. Los millennials tienden a preferir un proceso más abierto. En Stora Enso, Haggstrom impulsó un proceso de libre solicitud, que le permitió inscribirse a todas las personas que cumplieran ciertos criterios. Hacerlo no solo creó un grupo más diverso, sino que también le permitió a la compañía descubrir algunas joyas ocultas que de otro modo no habría detectado.

Curiosamente, analizaron el desempeño de los 40 empleados de mayor potencial de la compañía (que eran considerados como participantes ideales para el programa) en comparación con el de los empleados electos a través de las inscripciones abiertas. En habilidades como las de análisis de datos, interpretación y trabajo en equipo, los integrantes de inscripción abierta superaron a los otros.

Para que el programa tenga el máximo impacto, el apoyo debe provenir desde la cima de la organización (aunque la mayoría son coordinados a nivel de procedimientos por parte de recursos humanos). Por ejemplo, el programa de junta a la sombra en AccorHotels tiene éxito porque el CEO, Sebastian Bazin, juega un rol activo al entrevistar miembros potenciales e interactuar regularmente con los integrantes actuales. En Stora Enso, los miembros le reportaban directamente al CEO en temas relacionados con el trabajo de “Pathfinders and Pathbuilders”.

Siga evaluando e iterando. Todas las compañías que estudiamos ajustaron sus programas conforme aprendieron qué funcionaba y qué no. Por ejemplo, los líderes de Stora Enso revisaron anualmente el programa y como resultado añadieron recursos para capitalizar de mejor forma la diversidad al interior de la junta a la sombra y las interacciones entre esta y el comité ejecutivo. Aunque el YCO en GroupM comenzó como un programa de 12 meses, la organización lo extendió un año para que el YCO maximizara las contribuciones potenciales.

Jennifer Jordan es psicóloga social y profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en el IMD. Michael Sorrell es investigador en el IMD.