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No hay escasez de consejos respecto a cómo navegar las dinámicas de poder dentro de las organizaciones, desde el manejo de subordinados tóxicos o excepcionalmente talentosos, hasta el cómo lidiar con jefes impredecibles y narcisistas.
Los investigadores han dedicado carreras enteras a catalogar las diversas formas en las que aquellos con poder difieren de quienes no lo tienen. El problema es que los consejos gerenciales tienden a enfocarse en la experiencia de dirigir o seguir en aislamiento, mientras que omiten los desafíos que implica el hacer ambas cosas.
A pesar de la fascinación de las personas con los extremos de la distribución del poder, la mayoría de los empleados tienen una cantidad media de poder y repetidamente deben alternar entre la interacción con colegas de mayor y menor estatus. Esta experiencia es particularmente prominente entre los mandos medios.
Estos gerentes tienen una relación complicada con el poder porque siempre están en medio. Cuando estamos en medio e interactuamos con los superiores, naturalmente adoptamos un estilo de comportamiento más respetuoso. Por otro lado, con los subordinados, tomamos un enfoque más asertivo y a cargo.
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Debido a su posición, los mandos medios son tanto las víctimas como los portadores del cambio dentro de una organización, recibiendo directivas estratégicas de sus jefes y después implementándolas con los empleados que se encuentran por debajo de ellos. Como resultado, los mandos medios suelen quedar atorados entre varias partes interesadas, lo que puede llevar a demandas en conflicto.
En muchos casos, las normas y expectativas asociadas a los líderes (por ejemplo, la asertividad) son incompatibles con aquellas asociadas con los subordinados (por ejemplo, la deferencia).
Este cambio vertical de códigos, como lo llamamos, puede tener costos.
En el lado emocional, los roles en conflicto llevan a mayores sentimientos de estrés y ansiedad, que reflejan la tensión entre expectativas sociales incompatibles.
En una encuesta con 21.859 empleados a tiempo completo en un amplio rango de industrias, los investigadores observaron que los trabajadores en posiciones organizacionales de medio nivel tenían mayores tasas de depresión y ansiedad que los empleados que ocupaban puestos más cercanos a los extremos de la jerarquía.
Sin embargo, hay formas de aligerar la carga. He aquí varias recomendaciones:
Simplificar la estructura de reportes para reducir las interacciones hacia arriba y hacia abajo. Esto podría incluir eliminar reuniones innecesarias que fuerzan a los empleados a interactuar a través de fronteras de rol o estructurar el flujo de trabajo para minimizar los cambios frecuentes de poder.
Usar entrenamiento para ayudar a los mandos medios a ver sus identidades basadas en roles como algo integrado, en lugar de como algo segmentado. Esto podría lograrse al enlazar sus responsabilidades a la misión organizacional, ayudándolos al reencuadrar su identidad de ser “algunas veces supervisor, y otra subordinado”, a “un mando medio que es importante para esta empresa”. Aunque algunos mandos medios se sienten cómodos cambiando entre mentalidades de bajo y alto poder, otros necesitan ver los aspectos aparentemente incompatibles de sus empleos como parte de una sola identidad.
No microgerenciar a los mandos medios. Ello crea un innecesario cambio de roles, desde su perspectiva. Es mejor brindar su aporte estratégico y darles la libertad de implementar esas estrategias.
Asumir una cultura y estructura más igualitarias, para minimizar las dificultades de las transiciones verticales de rol. Esto también reducirá las diferencias de comportamiento entre los roles de alto y bajo poder.
Establecer una rutina para moverse de un rol hacia otro. Con la práctica, los mandos medios pueden desarrollar estrategias para cambiar entre diferentes niveles de poder sin sentir los efectos residuales de sus interacciones previas.
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Algunas personas podrían creer que solo están “pasando” por los mandos medios en su camino hacia el nivel ejecutivo. Sin embargo, la mayoría de las compañías necesitan mandos medios efectivos para el largo plazo. Como es tristemente célebre, Google trató de eliminar a sus gerentes de ingeniería, solo para darse cuenta de que esos gerentes importaban –y mucho–.
De forma similar, otros investigadores han descubierto que los mandos medios pueden hacer una gran diferencia en el desempeño organizacional. Un análisis de la industria de los juegos de computadora, por ejemplo, determinó que el comportamiento de los mandos medios correspondió a un 22,3% de la variación en el ingreso.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
