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Supongamos que su equipo adopta un nuevo sistema para evaluar la cultura organizacional yel primer resultado es una sorpresa: las prácticas instauradas se alejan del ideal que usted y la compañía esperaban. ¿Cuál sería su reacción?
Para empezar, aclaremos que se trata de un escenario posible: las empresas suelen caer en zonas de confort productivo que les facilitan una desconexión con la realidad del grupo mayoritario de colaboradores.
Y el asunto puede ser todavía peor: muchas veces los problemas de la cultura organizacional se derivan de malas prácticas o errores específicos del gerente .
Especialistas en recursos humanos coinciden en que el gerente es el responsable de la cultura, sea o no responsabilidad suya la situación actual negativa.
Jorge de Mezerville, PwC Senior Management Advisory, comenta que es muy común que los líderes de la organización no quieran ver los problemas de la cultura organizacional en su compañía, porque eso sería igual a aceptar defectos suyos que deben ser corregidos.
“El gerente general es el principal moldeador de la cultura. Si no da el ejemplo o peor aún no cree en la importancia de la cultura organizacional como un facilitador para lograr la estrategia y por ende los resultados, no hay forma que un cambio de cultura llegue a buen puerto”, asegura.
Johanna Durán,coachingmanaging partnerde la empresa consultora Dilectus, enlista cinco razones principales para que el gerente se enfrente a estasituación de desconocimiento:
- Falta de empatía
- Problemas de comunicación
- Desorden en la estructura
- Poca inteligencia emocional
- Alta rotación de personal
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¿Qué debe hacer?
Para tomar medidas, asegúrese de tener claro el concepto.
La cultura organizacional es la suma delas prácticas y hábitos comunes, que hacen posibles los procesos productivos o los acompañan; debe estar al servicio de la estrategia del negocio.
Los problemas de cultura comienzan cuando estas condiciones no se cumplen, como explica Ariel Vargas, conferencista ygerente general de VM Ware en Costa Rica.
“Los resultados negativos al evaluar una cultura organizacional pueden ser varios, desde el efecto que causa que las personas se desliguen con los objetivos de la empresa, como crear valores ficticios, que impactan los valores y principios de la empresa y el ser humano”, afirma.
Existen diferentes herramientas para diagnosticar la cultura y su alineamiento con la estrategia, y los especialistas recomiendan que se apliquen en dos frentes: una cuantitativa (encuesta) y luego cualitativa (grupos focales, entrevistas y similares).
A partir de ahí, se debe desarrollar la estrategia, con la participación protagónica del gerente.
Amado Sánchez,strategy managing partnerde Dilectus, recomienda comunicar claramente el descubrimiento al equipo y proponer un nuevo norte.
“Se inicia por crear conciencia sobre cuales son los valores, principios y comportamientos centrales de la organización. Se identifican los valores positivos sobre los que todos están de acuerdo y se asocia a ellos las nuevas metas, estrategias y comportamientos”, relata.
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Entre las modificaciones, se debe incorporar el ejercicio de unfeedbackconstante y “casi de manera fanática celebrando los comportamientos y hábitos correctos”, aconseja Sánchez.
Simultáneamente se deben identificar los disparadores de los comportamientos negativos y crear nuevas rutinas para cuando ocurran, siempre involucrando al equipo.
Como cara y guía del proceso, el gerente también debe prepararse para tomar decisiones difíciles. Sobre ese particular, Vargas asegura que el siguiente paso es trabajar con aquellas personas que logran influenciar a otros.
“Es importante convertir a gerentes en líderes, inclusive identificar si hay decisiones más fuertes que tomar, principalmente si hay gerentes arraigados a una cultura negativa”, subraya.
El compromiso con el cambio debe ser total y evidente, pues si a la mitad del camino el gerente abandona el proceso, perderá la autoridad moral y con ella el control sobre los resultados.
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Alcanzar los cambios es resultado de un proceso lento, que requiere entrega y paciencia, pero no se puede considerar un fin en sí mismo. Una vez que se modifica la cultura y se consiguen prácticas positivas, se debe mantener la evaluación para plantearse nuevas metas.
Y, así, es posible evitar nuevas sorpresas en las evaluaciones.
Involúcrese con la gente, hable con los que van de visita y aprenda a sentir su empresa, más allá del estado de resultados.
