Por: Michael O'Malley.   16 febrero

¿Qué define a una gran cultura laboral? Para explorar esta pregunta, Bill Baker y yo pasamos los últimos tres años investigando los mejores lugares para trabajar en los Estados Unidos, desde Patagonia hasta Edmunds.com.

Para formar parte de nuestra lista final, las compañías tenían que aparecer permanentemente en una o más de las listas de “mejores empresas para trabajar” elaboradas entre 2014 y 2018 por publicaciones de negocios con buena reputación. Cada compañía también debía permitirnos entrevistar a sus ejecutivos, realizar grupos focales con empleados y recorrer sus instalaciones. Nuestra selección incluyó empresas en los sectores público y privado, cuyos empleados iban desde los 250 hasta más de 7.000.

Nuestro objetivo al realizar esta investigación no era simplemente tabular todas las cosas interesantes que hacen estas compañías. En lugar de ello, pretendíamos extraer principios generales acerca de por qué lo que hacen es tan exitoso. Aunque ninguna fórmula puede capturar la idiosincrasia de estas compañías, he aquí algunos de los temas en común que detectamos.

Las personas primero

Casi todos los fundadores y CEOs con los que hablamos nos dijeron que construyeron sus compañías teniendo en mente a las personas. Para ellos, una cultura sana es tan importante como una saludable hoja de balance general.

Considere el caso de la abarrotera Bi-Rite Market en San Francisco. Además de pagar $15,59 dólares la hora y brindar cobertura completa de seguro médico, Bi-Rite pone otro tanto en las contribuciones que hacen los empleados para sus planes 401(k), hasta llegar a un 4% de su salario, y paga repartos de utilidades que van del 2% al 6% de los salarios de los trabajadores. Cualquiera que trabaje al menos 20 horas semanales, incluyendo empleados de medio tiempo, tiene acceso a estos beneficios.

Otras compañías fueron un paso más allá, ofreciendo un robusto número de programas suplementarios para ayudar a que sus empleados mantengan equilibrio entre vida y trabajo, y mejoren su salud física y mental, con herramientas que van desde talleres de reducción de estrés y consultas nutricionales, hasta planeación financiera y servicios de terapia de duelo. Health Catalyst incluso ayudó a construir un entorno de vida controlado para el hijo recién nacido de un empleado, que nació con una rara deficiencia inmune.

Ayudar a los trabajadores a encontrar y perseguir sus pasiones

Las compañías a las que encuestamos encuentran formas de rejuvenecer a los empleados al ayudarlos a identificar las áreas de trabajo que les brindan más satisfacción. Hacerlo no sólo incrementa la productividad, también hace que las personas se sientan felices de estar en el trabajo.

Regeneron Pharmaceuticals sirve como ejemplo. La misión de la compañía consiste en desarrollar nuevas medicinas para los pacientes que las necesitan. Muchas de estas medicinas quizá nunca generen grandes sumas de dinero a partir de sus tratamientos, pero la meta es aliviar a las personas que sufren, sin considerar conceptos limitantes como el del retorno sobre la inversión. Esta pureza de posición hace una gran diferencia para las personas que trabajan ahí, porque tienen un genuino sentido de propósito.

Otras compañías buscan despertar las pasiones de las personas por medio de programas especiales o sabáticos. Intuitive Research and Technology desafía a los trabajadores a plantear soluciones innovadoras a los problemas, por medio de su Creative Incentive Program. Se invita a los empleados a escribir una propuesta sobre ideas de nuevos productos, y si a la compañía le gusta la idea que planteó un empleado, le brindarán al creador la mitad de las ganancias y el financiamiento para una startup.

El nivel personal

Las organizaciones a las que estudiamos entienden que su efectividad también depende de la solidaridad y buena voluntad de los grupos, así que se esfuerzan mucho para reunir a las personas y les dan importancia a las fechas significativas en las vidas de sus empleados. BambooHR trata los cumpleaños como días de descanso pagado. Insomniac Games les brinda a los nuevos padres un mameluco para bebé personalizado, libros de arte y juguetes, al igual que un portafolio de bebé para mantener organizadas las cosas del recién nacido.

En nuestras vidas personales, entendemos que es una buena práctica el celebrar y simpatizar; mostrar interés por los sentimientos y necesidades de los demás, animar, suavizar, confortar y ayudar. Como buenas familias, las buenas organizaciones tienen la misma responsabilidad. Si quieren crear un verdadero sentido de comunidad en sus equipos, también necesitan crear experiencias compartidas.

Empoderar a las personas, apropiarse del trabajo

Los ejecutivos a los que entrevistamos nos dijeron repetidamente que querían que sus empleados piensen y actúen como dueños. Permitirles controlar aspectos de su trabajo es clave para lograrlo. Los empleados que tienen margen de maniobra para reacomodar, modificar y mejorar sus labores sienten posesión sobre ellas. Una vez que esto sucede, es más fácil que crezcan, innoven y empujen a sus compañías hacia adelante.

Para Tom Caporaso, el CEO de Clarus Commerce, una filosofía directiva ganadora se asemeja a la de un equipo deportivo: contratar buenas personas; entrenar, practicar y prepararse; instruir a los integrantes para que se apoyen entre sí, aprendan de los errores y acepten las victorias y las derrotas en conjunto. Una vez que las personas han demostrado ser capaces de encargarse de los proyectos por sí mismas, el gerente rara vez intervendrá.

El campo de juego en Clarus está planteado por metas y presupuestos. Dentro de esos límites, a los empleados les corresponde ejecutar. Este empoderamiento permite que Clarus se mueva rápidamente de acuerdo a las condiciones del terreno y atienda con diligencia las cambiantes necesidades de los clientes.

Un espacio de apertura

Los empleados entienden que siempre se toparán con convencionalismos, con las preferencias de los demás y con otras limitaciones que restringen lo que pueden hacer o no en el trabajo. Sin embargo, ello no necesariamente debe impedirles actuar con base en sus pasiones y creencias. Los empleados dentro de nuestra investigación han encontrado un lugar donde pueden ser “auténticos”.

The Motley Fool ofrece un gran ejemplo. La compañía está inspirada en un personaje de la comedia de Shakespeare “As You Like It,” quien, al ser el bufón, puede vivir fuera de la sociedad y compartir libremente sus opiniones y creencias en una forma que no está disponible para los demás. Con ese espíritu, los hermanos fundadores de la compañía, Tom y David Gardner, han imbuido a su creación corporativa con “bufonería”: La compañía tiene como único código de vestimenta “no vistas nada que avergüence a tus padres” y ha posicionado la honestidad como uno de sus valores centrales. En The Motley Fool, las personas se sienten cómodas expresándose, tanto física como verbalmente.

Hoy en día, muchas empresas funcionan sólo con sus intereses en mente. Sin embargo, la presunción de que una gerencia redituable debería pensar en el dinero antes que en los empleados se basa en graves errores respecto a cómo operan las personas. Las organizaciones que estudiamos son prueba de que las compañías pueden tener éxito reconociendo al humano como el corazón del lugar de trabajo – lo que hace que todo lo demás siga funcionando.

Es un error dejar que las organizaciones escapen de las responsabilidades cívicas que las personas tienen entre sí. En lugar de ello, los líderes tienen una obligación de cultivar el potencial humano y respaldar el florecimiento de sus empleados.