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La Corporación Yanber estuvo a punto de morir y, aunque sigue en cuidados intensivos, ahora su diagnóstico es más optimista gracias a un plan de salvamento liderado por el empresario Francis Durman.
Con este proyecto, se le está dando oxígeno para que, con 63 años, siga viva y genere interés en diferentes inversionistas.
Vender más y comprar mejor, bajar el costo, subir el precio de venta hasta lo que el mercado permita y racionalizar el gasto operativo, son los primeros pasos que este empresario –con experiencia en el negocio del plástico– ejecuta como parte de la estrategia.
Durman y su socio, el banco de inversión FCS Capital (propiedad de Allan Rodríguez), están haciendo un análisis profundo de nichos y regiones para identificar dónde Yanber puede seguir, así como los productos con potencial para invertir.
Para eso, ya retomaron la inversión en investigación y desarrollo y quieren apostarle a la tecnología para mejorar la rentabilidad de la empresa.
“Estamos tratando de apoyar por todos los flancos a la compañía. Se podrían tomar decisiones que pueden ser duras en algún momento, pero si no se toman, se nos muere el paciente”, externó Durman.
Su proyección es que a 12 meses la corporación tendrá equilibrio (sin pérdidas ni ganancias) y en 24 meses comenzará a generar utilidades. Asimismo, ya maneja un flujo de caja positivo.
Incluso, Durman reveló –en entrevista con EF– que ya hay ocho grupos de inversionistas interesados en Yanber, por lo que se podría vender en menos de dos años.
La iniciativa de apostar a que continúe operando, con 450 empleados directos en Costa Rica, es tomada con complacencia por parte del sector.
Marco Luconi, presidente de la Cámara Costarricense de la Industria del Plástico (Aciplast), indicó que les complace la decisión porque el país gana no solo por el empleo que brinda, sino, por sus aportes a la economía.
“En este caso, el hecho de que Francis Durman esté al frente, una persona con reconocida capacidad y trayectoria empresarial, garantiza de alguna manera el éxito del proceso”, dijo Luconi.
Rescató que elementos como la innovación e inversión, mejoran la posición competitiva de cualquier compañía.
¿Por qué el rescate?
Durante el periodo en el que Yanber se acogió al convenio preventivo (de mayo 2015 a enero 2016), Durman conoció de cerca la situación pues era parte de la junta directiva del BAC San José (uno de los acreedores).
Observó que la empresa arrojó altos niveles de endeudamiento de un pronto a otro y llegó a registrar $5 millones de patrimonio negativo.
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En esos meses, los banqueros buscaban definir si existía alguna viabilidad para sacarla adelante o declararla en quiebra, ya que acumulaba deudas por $62 millones.
En noviembre de 2015, Durman y FCS Capital deciden hacer un diagnóstico y, en diciembre, indican a la junta de acreedores que la firma tenía una carga financiera muy pesada para el nivel de ventas que manejaba.
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Sin embargo, estaban convencidos de que si se aislaban los créditos y se apreciaba desde el punto de vista operativo, era una empresa viable en el tiempo.
“Operativamente, algo estaba haciendo muy bien porque de mayo a mediados de diciembre siguió funcionando con los créditos bancarios cerrados y nunca dejó de pagar seguros, salarios ni los aguinaldos; tenía una serie de indicios de que podría ser factible sacarla adelante”, comentó Durman.
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La luz verde se da el pasado 29 de enero, cuando llegan al acuerdo de rescate con los acreedores, tras la inyección de $2,2 millones de capital mediante un crédito sindicado (50% aportado por los bancos y el resto por Durman y FCS Capital).
“Hoy cierro un capítulo en mi vida empresarial que nunca imaginé que viviría, pero salgo con la cabeza en alto porque de acuerdo con el marco legal, se procedió para buscar una solución conveniente para todas las partes y honrando todas las deudas con las instancias públicas y privadas”, expresó, en ese momento, Samuel Yankelewitz, presidente de Yanber.
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Esta primera inyección de dinero funciona como una línea de crédito revolutiva con tasa de interés subsidiada, y está garantizada por las cuentas por cobrar de la empresa.
Ahora los créditos de Yanber se dividieron entre dos grupos.
Uno conformado por los bancos del Estado, que readecuaron deudas de forma que le dieran suficiente oxígeno a la firma, arrancando los primeros años de gracia en intereses y capital, después solo en intereses, para más adelante, empezar a amortizar a 25 años plazo con tasas favorables.
Por otro lado, están el resto de acreedores que conformaron el fideicomiso, que hoy es dueño de las acciones de Yanber.
Por su parte, Francis Durman, hoy nuevo presidente de la Corporación, dijo que, de momento, su participación es transitoria, y gran parte de su interés está en devolver un favor que el papá de Samuel Yankelewitz le hizo a su progenitor, Arturo Durman, cuando iniciaba el en el negocio del plástico.
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Estrategia por partes
En este proceso de reingeniería, no solo fue clave luchar por mantener la confianza entre los acreedores, de que Yanber se podía sacar adelante, sino porque en el periodo de mayor crisis (ocho meses) se perdieron varios proveedores y clientes. Por eso, ahora, el equipo lucha por generar credibilidad de nuevo, y convencer a los clientes de que la compañía es capaz de suministrar con éxito su demanda y de sostener el apoyo de los proveedores.
El plan incluye trabajar fuerte en el análisis de todas las áreas del negocio, y la prioridad es definir los nichos donde quieren estar porque necesitan generar flujo de caja y ventas.
Actualmente, Yanber vende en toda Centroamérica y a diferentes islas del Caribe, tiene una operación en Colombia y está exportando a Brasil.
En un tiempo, definirán dónde no van a tener presencia, pero con mayor calma para no tomar decisiones apresuradas y evitar equivocarse.
La nueva dirección priorizará en cuáles sectores quiere estar y estudiará la competitividad de su oferta actual, así como las opciones para impulsar innovaciones.
Por eso, ya retomó la inversión en Investigación y Desarrollo –que se rezagó por las congojas financieras– con el fin de identificar sus mejores destinos y mercados, el potencial de cada producto, definir los más demandados y multiplicar sus ventas en los nichos de interés.
Proveedores y planilla
Antes del 29 de enero, lo importante para Yanber era seguir operando y aunque estuviese comprando mal y sin rentabilidad, el flujo de caja era el foco de atención de la administración.
Ahora no. En este momento, se enfoca en el margen; y el margen lo van a vigilar vendiendo y comprando mejor, controlando el gasto y siendo más eficientes a nivel interno, resaltó Durman.
Por lo anterior, están negociando con diferentes suplidores para enseñarles que ahora se trata de una organización capitalizada. En este momento pagan en efectivo la materia prima, a cambio de que les den precios de mercado.
Una de las variaciones a nivel operativo es que la planta ya empezó a funcionar 24/7, aspecto que antes no podía sostener.
La medida se toma como parte de su objetivo de aprovechar y lograr los máximos rendimientos de las máquinas de tecnología de punta (que habían adquirido años atrás), alcanzar los volúmenes adecuados y una mayor eficiencia.
En relación con el gasto y el manejo de la planilla, hasta ahora se han ejecutado únicamente algunos cambios o relevos a nivel de gerencias, pero no se ha tocado el personal operativo, de planta, de ventas, de las áreas administrativas ni productivas, un aspecto que no se proyecta hacer a corto plazo.
No obstante, sí se están analizando los perfiles de los puestos, roles y responsabilidades, así como la personalidad de los colaboradores, para ver si son idóneos con el giro que requiere la compañía.
Clientes y oferta
La cartera de clientes se deterioró por la baja en el nivel de servicio que sufrió el negocio.
“Uno entiende que cuando yo estoy generando y exportando algún producto, y el embase o la bolsa es un costo pequeño dentro del proceso, muchas empresas no se pudieron tomar el riesgo de desbastecimiento, por lo que decidieron buscar otras empresas que los supliera”, comentó Durman.
Empero, el equipo nuevamente se está acercando a los compradores que, por años, estuvieron satisfechos con los productos.
Para Durman, todavía es muy temprano decir cuáles artículos se quedarán , llegarán o se irán de su cartera actual.
Lo que sí estima es que a nivel de plasticultura, hay potencial y van a seguir creciendo.
Pese a que se ha mermado la producción en dicho sector, se está impulsando de nuevo, principalmente para banano, piña, melón y otros cultivos, donde la compañía ha tenido un liderazgo muy importante en los últimos años.
La división industrial es otra que recibirá mayor oxígeno para que se recupere fuertemente, en la creación de productos especializados, ya que tienen tecnología de punta para lograrlo.
Lo único seguro es que, del buen paso que lleve este plan de rescate, dependerá la resurrección de Yanber.
