Cristina Cubero Lazo, consultora en talento y transformación organizacional, ha estudiado a las nuevas generaciones de profesionales durante los últimos diez años, primero como investigadora en una firma transnacional y ahora como consultora independiente y profesora universitaria.
Esta cercanía con los denominados millennials y centennials le ha permitido identificar el impacto y la vulnerabilidad de las personas más jóvenes en el marco de la incertidumbre por pandemia.
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¿Cuál es la situación del talento joven, que se incorpora al mundo laboral en medio de la pandemia?
La generación Z está empezando su vida laboral en medio del cambio más radical y profundo en el lugar de trabajo y la dinámica empresarial.
La fractura con el pasado tomó a las organizaciones por sorpresa y se atendió de forma reactiva, por esto el bienestar y la productividad se han visto sumamente afectadas, especialmente para la nueva fuerza laboral.
Las organizaciones no estaban y aún no están listas para recibir, incorporar y dar seguridad a las personas jóvenes en medio de la virtualidad. La estructura de talento está invadida de signos y símbolos presenciales, que aún más de un año y medio después siguen marcando el ecosistema laboral.
¿A qué se refiere cuando menciona “signos y símbolos presenciales”?
Recientemente, en el desarrollo de una clase universitaria, un grupo de estudiantes activó una dinámica lúdica para iniciar su presentación. En este ejercicio pidieron a sus compañeros ubicar dentro de las casas un artículo que les recordara la vida presencial: la botella que usaban, el gafete. El grupo fue “desempolvando” esos símbolos que les unen a una comunidad.
Esto despierta una clara señal que aún la identidad está llena de signos y conexiones presenciales y no se han activado las redes emocionales en el mundo virtual y por tanto las generaciones que se incorporan en este marco no tienen elementos para activar los beneficios de una “comunidad laboral”: seguridad, pertenencia, compartir ideas, vínculos afectivos. La ausencia de estos elementos dispara problemas en la salud mental.
¿Cuál es la causa para que las empresas mantengan estos vacíos en la gestión de la virtualidad?
En general hay una ausencia organizacional en la virtualidad, como fenómeno país, que está dejando vacíos en el presente, pero sobre todo enormes debilidades en el futuro.
Esto genera un espacio intermedio entre la presencialidad y la virtualidad, en el cual los jóvenes se vieron obligados a soltar el ambiente físico, pero no les hemos dado vínculos seguros en la virtualidad y no hemos diseñado una transición segura hacia ese nuevo lugar o dinámica, de esta forma la enorme incertidumbre impacta su bienestar y salud emocional.
Es claro que todas las personas están viviendo el mismo proceso, pero con una gran diferencia: las generaciones previas ya tenían vínculos más sólidos con el pasado (comunidades, conocimiento operativo) y esto les da una mayor cuota de confianza.
También existe una ausencia de comprensión del liderazgo hacia los nuevos entornos y nuevas necesidades, falta de comprensión de los líderes en temas de diversidad e inclusión, en suma, poco desarrollo del liderazgo enfocado en la persona y en la comprensión de emociones, barreras y sesgos.
El liderazgo estaba lejano en la presencialidad y la virtualidad lo alejó aún más”.
¿Cómo se refleja esta situación del liderazgo en la práctica?
Muchas personas jóvenes que ingresan a sus trabajos coinciden en no tener conversaciones de talento con sus jefaturas por varios meses, sino únicamente “conversaciones técnicas”. El no tener estos espacios les deja absolutamente desconectados a pesar de tener una gran capacidad de red en sus casas. ¿con quién resuelve? ¿con quién se apoya? ¿de quién aprende?
Esta generación tiene una alta desconfianza en las empresas, han analizado cómo las compañías han fallado a sus padres, cómo no han apoyado realmente causas sociales y esto implica un esfuerzo mayor de los líderes por generar conexiones reales.
¿Las empresas han desatendido a la población joven?
Las organizaciones han realizado esfuerzos de acompañamiento a los nuevos ingresos, pero reconocen que no han logrado desplegar acciones con la fuerza y disrupción que se necesita.
Un año y medio después están en procesos de creación, rediseño y búsqueda de recursos organizacionales que siempre ha sido una gran barrera para las áreas.
Los líderes deben comprender que en el momento de mayor disrupción tecnológica el verdadero catalizador del cambio es la persona y que el mayor reto de transformación no es el digital: apoyar a las personas en su propia transformación y esto incluye fortalecer su salud mental.
¿Cuáles son los caminos para que las empresas avancen en esta adopción de la virtualidad centrada en las personas?
En un plano a corto plazo es preciso activar puentes anticipados entre la academia y la empresa buscando activar una transición más segura que además beneficie la empresa. En el ecosistema laboral un proceso de reeducación de líderes con las nuevas competencias para liderar un nuevo mundo del trabajo apoyados en una estructura de talento que brinde condiciones de desarrollo en la virtualidad.
Un ejemplo de acción específica sería el desarrollo de programas duales: líderes veteranos- nuevos líderes. Así, se ofrece acompañamiento o “sombra” por parte de líderes veteranos a los jóvenes de nuevo ingreso. De esta forma logran objetivos clave:
- Activar competencias de líderes veteranos: que aprendan a comprenden emociones, barreras y apoyen en su gestión.
- Que acompañen no solo un desarrollo técnico sino un empoderamiento de nueva fuerza laboral.
- Que los jóvenes de nuevo ingreso tengan una red segura, que los acompaña a transitar en el nuevo mundo virtual.
- Que las áreas de talento apoyen el proceso y reciban insumos de los líderes veteranos para desarrollar programas de alto valor.
Con estas herramientas, el confinamiento vería nacer una generación de nuevos líderes enfocados en las personas y modelar en paralelo a los líderes veteranos.
