Por: Jéssica I. Montero Soto.   25 junio
Todos los puntos de venta de la cadena KFC cuentan con barreras acrílicas y tapetes desinfectantes, como medidas para contener el contagio de COVID-19. Además, toman la temperatura de colaboradores, trabajadores de entregas y clientes. Foto: Cortesía de KFC
Todos los puntos de venta de la cadena KFC cuentan con barreras acrílicas y tapetes desinfectantes, como medidas para contener el contagio de COVID-19. Además, toman la temperatura de colaboradores, trabajadores de entregas y clientes. Foto: Cortesía de KFC

El plan de expansión de KFC en Costa Rica para el 2020 comenzó antes de los primeros efectos de la pandemia: abrieron un local en enero en Limón, remodelaron dos puntos de venta en las semanas siguientes y estaban en proceso de comenzar la construcción de un nuevo restaurante en marzo. Por eso, la empresa debió decidir si continuar o detenerse, y optaron por comenzar a trabajar en su recuperación desde antes de entrar en crisis.

A partir de entonces se concentraron en mantener la planilla completa y buscar eficiencias financieras en otras partes del presupuesto. Además, invirtieron $600.000 en su nuevo local de Sabana, presentarán un app para el servicio de entrega de producto (pick up) y están trabajando sus proyecciones económicas a largo plazo, apuntando al optimismo como herramienta.

La mayor operación de la marca KFC en el mundo está en China, entonces el negocio local tuvo capacidad de proyectar entre dos y cuatro meses de contracción del negocio, con diferentes niveles de intensidad. Una semana después del primer caso de coronavirus en Costa Rica, la cadena comenzó a registrar disminución en las visitas a sus restaurantes. Isidro Perera, gerente de KFC Costa Rica, explicó que mantienen un monitoreo constante del desempeño de la operación y eso les permite llevar el pulso del negocio en tiempo real.

“La caída en ventas se empieza a dar a partir del 13 de marzo, aproximadamente. Con las medidas más duras, que se tomaron para Semana Santa, tuvimos que cerrar 18 de los 43 restaurantes. En marzo tuvimos caídas en ventas arriba del 20%. Abril fue muy difícil, con caídas arriba del 50% en las ventas, sobre todo por el cierre temporal de puntos de venta. Mayo mejoró un poquito, la caída fue menor”, relató Perera

El consumo en el restaurante puede pesar el 35% o 40% del negocio total, y esto cambió el negocio, pues se debió priorizar en el menú los productos para consumo familiar o en grupos –las estrellas de la venta a domicilio– y reducir las opciones individuales, más dirigidas a consumo en el local.

Para contrarrestar este efecto, en los próximos días presentarán una plataforma para hacer pedidos por diferentes vías (app, whatsapp, Facebook) y pasar a recoger, con opción de ingresar al restaurante por el pedido, sin hacer fila, o que lo lleven al parqueo. Así se responde a una de las necesidades básicas de los clientes en esta coyuntura: reducir los puntos de contacto.

(Video) “Esto es un golpe de mínimo dos años”

“No es sencillo que el cliente crea: la gente lo tiene que ver y debemos ofrecer consistencia, que la experiencia en todos los restaurantes sea segura. Por eso es tan importante que el equipo, esté convencido y comprometido. Por eso nuestra gente es fundamental”. Isidro Perera, gerente general, KFC Costa Rica
Medidas estratégicas

Para asegurar la continuidad del negocio, y con la expansión en mente, KFC puso pausa a las remodelaciones y operaciones menores de mantenimiento, como la pintura, previstas para este año.

“En ese momento lo que dijimos fue: si nosotros a nuestra gente le hemos dicho siempre que ellos son lo más importante, creo que la situación que se nos presentaba era el momento de darle vida a esa misión y visión”, afirmó Perera.

Tras decidir que se mantendría el plan de inversión, y con claridad en que la planilla es el segundo costo operativo en importancia detrás de la comida, la empresa encontró otros puntos para generar ahorros: los alquileres y los contratos con proveedores.

La lógica de la negociación con acreedores y socios comerciales fue presentar una propuesta de mutuo beneficio, basada en la protección de la planilla y el mantenimiento de las relaciones a largo plazo.

“De los 43 locales que teníamos en ese momento, 42 son alquilados. Y nos dimos a la tarea de hablar con ellos uno por uno y la gente nos compró la idea de evitar el costo social con nuestra gente, es un logro compartido”, explicó Perera.

El impacto, sin embargo, superó las medidas de contingencia y al revisar los escenarios financieros, resultó necesario acogerse a la reducción de jornadas de todo el personal, desde el gerente. Esa coyuntura se mantuvo durante dos meses.

Durante ese tiempo, Perera habilitó espacios martes y viernes para conversaciones virtuales con sus colaboradores, que permitieran despejar dudas y reafirmar la confianza en el regreso al trabajo a corto plazo. Además, durante el segundo mes de jornadas reducidas, la empresa negoció apoyo de una fundación mexicana y sumó capital propio para donar una canasta de bienes esenciales a cada colaborador.

“Ya en junio tomamos la decisión de volver a jornadas normales. Aún tenemos pérdidas, pero nuestra gente estaba pasando una situación complicada. Todo el desafío de esta época es mantenernos cerca de la gente, explicar que se trataba de la supervivencia de la empresa, y así lo entendieron. Muchas de las decisiones que hemos tomado vienen de ese contacto”, aseguró Perera.

Los locales ya tienen pantallas acrílicas en las zonas de contacto y los colaboradores usan mascarilla como parte de su uniforme y las entradas tienen alfombras desinfectantes. Todas estas medidas vienen porque la mayor preocupación que han detectado en los clientes es la seguridad.

“La decisión más importante no pasa por el tipo de producto o si está en promoción o no, sino cuáles son las medidas de seguridad que estoy recibiendo. Para todo el sector, invertir en este tema es fundamental, porque si las cosas se hacen bien, el cliente no está en riesgo”, enfatizó.

Tres lecciones

¿Cuál es la principal lección de esta coyuntura?

En las crisis hay oportunidades y estamos convencidos de que a pesar de que la situación ha sido muy complicada para todos los jugadores en la industria de restaurantes y también en el caso particular nuestro, si tenemos el acceso a financiamiento o el capital, es una buena oportunidad para continuar adelante pensando en que quizás el resto de los competidores van a poner en pausa sus proyectos. La empresa sigue con su idea de crecimiento.

Lo principal para atraer clientes ha sido:

Evolucionar el concepto de relación con el cliente: además de darles la mejor experiencia, ahora hay que brindar la experiencia más segura. Transmitir seguridad es fundamental. Para esto, desde mucho antes de las medidas más duras, estamos tomando la temperatura a los colaboradores tres veces al día, a los repartidores de las apps de entrega (y también les sanitizamos sus bolsos). Hoy estamos tomando la temperatura también a los clientes que llegan a los restaurantes, y la respuesta de la gente ha sido muy positiva. Si alguien viene con temperatura no puede entrar.

¿Volverá su negocio a ser el mismo de antes? ¿En cuánto tiempo?

La proyección financiera es que nosotros todavía para diciembre vamos a estar con niveles de contracción cercanos al 10%. Este 2020 va a ser un año que estamos cayendo en ventas, nosotros y todo el negocio. Y el año 2021, con visión optimista, esperamos llegar a vender lo mismo que en 2019, cuando teníamos menos tiendas. Este es un golpe mínimo de dos años que se perdieron. Pero a pesar de eso, vamos a seguir invirtiendo. Para el próximo año tenemos planeado abrir tres restaurantes nuevos.