En Costa Rica, las personas en puestos de alta gerencia están recibiendo calificaciones bajas por parte de sus equipos. En algunos casos, incluso se llega a señalar a los gerentes y directivos como parte de los principales “obstáculos” que enfrentan las empresas para adaptarse al nuevo entorno económico y comercial.

¿Qué es lo que pasa? Los estilos de liderazgo más tradicionales tienen dificultades para adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno de negocios y transfieren esas características a sus empresas. Es decir, para dar resultados en sus puestos, gerentes y altos mandos también deben reentrenarse y actualizarse.

El informe anual de Deloitte sobre tendencias en capital humano plantea el fenómeno del líder como motor o como barrera. En Costa Rica, seis de las diez principales tendencias globales consideran a los gerentes y altos mandos como primer o segundo obstáculo para que la empresa alcance los niveles adecuados de preparación en las áreas más importantes para el negocio.

Dentro de las otras tendencias, también se incluye a los líderes en la lista de las diez razones por las que no se logran los resultados.

En la investigación participaron más de 9.400 líderes empresariales de todo el mundo, entre ellos 261 de Costa Rica.

Las áreas más afectadas por las características y actitudes de la alta dirección son:

-Liderazgo: 61% considera que sus gerencias y altos mandos deben aprender a liderar en el nuevo mundo del trabajo.

-Formación de equipos de alto desempeño: 57% afirma que la ausencia de conocimiento sobre la gestión de equipos de alto desempeño lleva a la alta dirección a bloquear su formación o funcionamiento.

-Aprendizaje / Movilidad: 51% opinó que bloquean los procesos de aprendizaje y las oportunidades de movilidad.

-Creación de una buena experiencia del colaborador: 51% aseguró que los líderes no inspiran confianza en sus equipos, lo cual obstaculiza el desarrollo de compromiso.

-Rediseño de compensaciones: El 28% de los encuestados señaló a los jefes como el principal factor de bloqueo para un rediseño de las compensaciones hacia un modelo más flexible y personalizado. El resultado supera en siete puntos porcentuales las limitaciones económicas. Esto significa que, a pesar de que muchas iniciativas tienen o podrían tener recursos, no son desarrolladas por falta de patrocinio de los altos mandos.

Cristina Cubero, directora de Consultoría de Deloitte Centroamérica y República Dominicana, explicó que este fenómeno se agrava por el hecho de que, a pesar de que las organizaciones son conscientes de las tareas pendientes para sus altos mandos, no movilizan un nuevo liderazgo dentro de sus operaciones.

“Aunque coinciden en un 61% en que el factor que más puede generar impacto en la empresa es enseñar a los líderes a gestionar en el nuevo mundo del trabajo, cuando se les consulta sobre las prioridades de los gerentes actuales, el elemento ‘Desarrollar esa nueva generación de líderes’ se ubica en la posición 7 de 11 elementos”, reconoció Cubero.

El gerente o presidente como figura de poder y de visión de altura queda inoperante en una realidad ágil, de influencia y que requiere cercanía con la gente.

“La organización debe redibujar la figura del líder; considerarla un gestor e integrador de talentos diversos que se mueve ágilmente en tierra firme, y no desde la altura, que opera con seguridad aun en la ambigüedad y que tiene como foco el desarrollo de las personas para asegurar el éxito de la organización”, afirmó Cubero.

En esto coincide Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, quien también alertó sobre la responsabilidad individual de los altos mandos para reinventarse y aplicar cambios profundos de actitud y comportamiento. Para esto, se requiere un alto desarrollo de habilidades blandas e inteligencia emocional.

Antonieta Chaverri, coach (consultora) ejecutiva, enfatizó que los líderes deben contar con pensamiento sistémico multidimensional como habilidad clave.

“Es la capacidad de comprender cómo las partes interactúan y se afectan entre sí. Lo multidimensional implica que esa comprensión debe darse a nivel interpersonal, organizacional, social y global”, explicó. Esto quiere decir que un líder debe aplicar el pensamiento sistémico en forma integral, para obtener resultados consistentes y, a la vez, liderar desde el ejemplo.

Chaverri aseguró que de esta fortaleza se desprenden cuatro características más: liderazgo colaborativo, sentido ético, adaptabilidad y manejo de la diversidad.

Aguilar recomendó las siguientes medidas como caminos hacia la transformación del estilo de liderazgo:

- Crear condiciones que permitan el desarrollo de la carrera profesional de los más jóvenes (reconocimientos, proyectos, coaching) y de sus intereses personales (voluntariado, actividades complementarias).

- Aportar a la creación de un buen ambiente laboral.

- Mostrar, en la práctica, la cultura, los valores y los principios de una empresa social.

- Procurar que su vida personal y la de sus colaboradores no se vea lastimada por su vida profesional.

- Hacer que los trabajadores sean parte de las decisiones, macro y micro, que se toman en la empresa.

- Crear la posibilidad de trabajar por objetivos y no necesariamente por horarios rígidos o poco flexibles.

RECUADRO

El 61% de los participantes del estudio en Costa Rica considera que uno de los mayores impactos que puede tener el área de recursos humanos es la formación de líderes en nuevas habilidades.

El 48% opina que los enfoques de medición y desempeño “cerrados”, centrados en elementos tradiciones para evaluarlos (estrategia, resultados financieros, gestión operativa), validan los estilos de liderazgo que ya no resultan adecuados, pues no miden su enfoque en desarrollo de personas, encuestas de compromiso, entre otros.

El 24% cree que otro factor contra el cambio consiste en que a los líderes no se les pide que tengan una gestión más allá de su función, demostrando su influencia o trabajo en equipo, pues trabajan bien en el marco donde tienen poder.

Fuente: Cristina Cubero, Deloitte.