Negocios

Pandemia evidenció el rol protagónico de los departamentos de recursos humanos al enfrentar una crisis

Líderes y equipos tienen el desafío de trascender roles tradicionales y asumir papeles clave en la estrategia empresarial

Para el 2021, los ejecutivos de todo el mundo duplicaron su nivel de confianza en el departamento de recursos humanos. Sin embargo, este protagonismo se derivó del cumplimiento de roles tradicionales y evidenció la necesidad de actualizar la estrategia en este campo, para pasar de “sobrevivir” a “prosperar”, incluso en medio de una crisis.

Así se evidenció en el estudio global sobre Tendencias en Capital Humano de Deloitte 2021, en el cual participaron 111 líderes empresariales de Costa Rica. En el caso local, la confianza en el equipo de recursos humanos pasó de un 33% a un 66%. Y dentro de esta área, los colaboradores también elevaron sus opiniones favorables sobre el rol que ejercen, pasando de un 64% en el 2020 a un 86% en el 2021.

Costa Rica le reconoce a las áreas de gestión de personas su impacto positivo en las organizaciones, mediante acciones claves en tres ejes de acción:

1) Resguardar la salud y seguridad de la fuerza laboral (79%).

2) Promover el bienestar de los colaboradores (59%).

3) Incrementar los canales de comunicación con los diferentes equipos de trabajo (40%).

El escenario de retos incluye también al equipo de liderazgo: la confianza en Recursos Humanos debería traducirse en su incorporación a la toma de decisiones estratégicas, y en la incorporación de sus aportes en la gestión individual de la relación con todos los equipos e individuos. Un 60% de las personas encuestadas señaló los “Comportamientos de liderazgo” (identificados, al menos en parte, como la eliminación del control excesivo en las jornadas remotas) como el componente más crítico para una mejor preparación de la compañía hacia el futuro. (Vea: Reto al líder)

Pero en las empresas donde esas tareas ya estaban incorporadas a la operación, e incluso mediadas por la tecnología, el papel de recursos humanos trascendió esas labores, valiosas sí, pero básicas. (Vea: Por sorpresa)

En su reporte con los resultados del estudio, Deloitte recogió el caso de la empresa estadounidense con operaciones en la región, ServiceNow, una compañía de flujo de trabajo digital, que reconoció el valor de concentrarse en el potencial de crecimiento y alto desempeño de los colaboradores durante la crisis.

Su director ejecutivo, Bill McDermott, recordó que durante los primeros meses de la crisis global, el equipo concluyó dos grandes lanzamientos como respuesta directa a la pandemia.

“No hay duda de que esto concientizó bastante al equipo de gerencia sobre la capacidad humana y cómo la excelencia en el trabajo puede venir de cualquier lugar si se posibilita”, afirmó McDermott.

En este caso, el equipo de gestión del talento gestiona la información en tiempo real para poner todas las fortalezas de las personas al servicio de los objetivos inmediatos del negocio y adaptar funciones y procesos de producción a los nuevos escenarios. La pandemia también transformó la actitud y las previsiones empresariales sobre este tema. (Vea: Transformación)

“La reconfiguración del trabajo significa más que la automatización de tareas y actividades. Se trata de configurar el trabajo para capitalizar lo que pueden alcanzar los humanos cuando se diseña el trabajo alrededor de sus fortalezas”, explica Deloitte en el informe.

Para alcanzar este tipo de resultados en coyunturas de vulnerabilidad, la toma de decisiones audaces e informadas resulta crítica, y en esto hace diferencia contar con un departamento estratégico de recursos humanos.

Desafío local

Ante estos hallazgos, Sofía Calderón, líder de Consultoría en Capital Deloitte Spanish-LATAM resaltó que los esfuerzos locales parecen insuficientes.

“La pandemia y la urgencia de reimaginar el bienestar en las organizaciones giró los reflectores directamente a las áreas de recursos humanos alrededor del mundo. Estos equipos están en el mejor momento de transformarse como unidades y también para pronunciarse como los grandes transformadores de la fuerza laboral y las organizaciones en sí”, aseguró Calderón.

Para capitalizar este buen momento, Deloitte sugiere tomar acciones estratéticas alrededor de los siguientes elementos:

  • Extender su influencia de procesos y el típico ciclo de talento a misiones críticas.
  • Dejar de pensar en gestión del empleado y repensar en rearquitectura del trabajo (roles ampliados y la reconversión requerida para activarlos).
  • Pasar de actuar como área funcional o en silos a expandir su influencia a toda la organización.
  • Evolucionar de ser el área que provee información para tomar decisiones a proponer soluciones en función de datos predictivos.

Rebeca Hernández, gerente de Consultoría de Deloitte Spanish- LATAM, señaló que la coyuntura actual también generó una nueva definición del desempeño, el cual es ahora equivalente a la suma de la productividad y el bienestar. Este último, además, salió del lugar de trabajo para abarcar también los hogares y las individualidades de las personas. (Vea: Teletrabajo a largo plazo)

Todo esto en el marco de la incertidumbre de una transformación con alcances aún desconocidos, hace que gestionar las estrategias de la fuerza laboral utilizando métricas y mediciones retrospectivas se convierta en una limitación para la capacidad de una organización a la hora de sobrevivir a la interrupción, y mucho más prosperar en ella.

Teletrabajo a largo plazo
El estudio sobre Tendencias en Capital Humano de Deloitte 2021 muestra que un 81% de personas consultadas en Costa Rica en diversas empresas, sostuvo que los ecosistemas de trabajo remoto han tenido un impacto positivo en su organización.
Además, un 78% afirmó estar de acuerdo con la premisa de que las prácticas de teletrabajo actuales seguirán siendo sostenibles en el futuro, siempre que las empresas logren incorporar habilitadores principales como: introducir plataformas digitales colaborativas (37%), invertir en capacitaciones para el liderazgo de equipos (26%), establecer nuevas normas de agenda y reuniones (24%) y proporcionar redes de conectividad e instrumentos tecnológicos que respalden la accesibilidad a los medios de trabajo desde el hogar (24%).
A nivel global el porcentaje fue menor, con un 70%.
Fuente: Deloitte
Jéssica I. Montero Soto

Jéssica I. Montero Soto

Jéssica Montero es periodista de la sección de Negocios de El Financiero.