Sea que en su empresa se trabaje virtual, presencial o con modelo híbrido, todos los procesos relacionados con talento necesitan ajustes permanentes para adaptarse a la coyuntura actual: desde la búsqueda de talento hasta el diseño del plan de carrera y los planes de beneficios.
Especialistas en gestión y talento consultados por EF aseguraron que la salud mental es un tema clave e incluso comparable con la necesidad de ofrecer médico de empresa. Sin embargo, muchas organizaciones aún enfrentan desafíos para que los altos mandos dediquen recursos suficientes a esta tarea de reconversión.
Rebeca Hernández, gerente de consultoría de Deloitte, afirmó que desde el inicio de la pandemia, las recomendaciones de la firma hacia los líderes se centraron en estrategias y ejecuciones enfocadas en tres dimensiones: planes, personas y prácticas. Cada una de estas dimensiones son esenciales para crear una organización resiliente.
“Hoy más que nunca, tanto los colaboradores como la empresa, debemos enfocarnos en la experiencia centrada en la persona, iniciando por el eje fundamental: la naturaleza misma del trabajo. Una conexión auténtica entre lo que hago y el valor que genero, valor para mí y valor para los demás. Trabajar donde sea y cuando sea, representa también retos para el bienestar y la fijación de límites”, advirtió Hernández.
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Nuevos planes
Las empresas deben ajustar en forma permanente sus programas de inducción y atracción de talentos, teniendo como foco principal el actual escenario y las condiciones en que los trabajadores y estudiantes comenzaron sus funciones o finalizaron sus estudios.
Una reacción que muestra esta necesidad es la de Arcos Dorados, empresa franquiciataria de McDonald’s en la región, que el 11 de agosto anunció la apertura de la universidad corporativa Hamburger University a la población joven de América Latina, mediante cinco capacitaciones digitales gratuitas de corta duración.
La iniciativa incluye la entrega de un certificado oficial y los contenidos responden a las temáticas que más preocupan al público meta en la región, según un estudio de opinión realizado por la compañía con la consultora de investigación Trendsity, a personas entre 16 y 24 años.
Un dato clave para entender esta táctica corporativa es que 61% de los jóvenes encuestados manifestó que la capacitación es necesaria para compensar la falta de experiencia en la búsqueda de un primer empleo formal. Arcos Dorados está adelantando el inicio de sus procesos de reclutamiento a corto y largo plazo, al aprovechar la virtualidad para posicionarse como empleador potencial.
Además, al requerir trabajo presencial en la mayoría de sus puestos, la marca también puede aprovechar esta plataforma para colocar sus mensajes claves de seguridad en el lugar de trabajo. Y la iniciativa también impulsa la posición de McDonald’s en temas sociales sensibles, como la desocupación juvenil. Es decir, la estrategia resume los puntos clave de interés de la generación Z.
La empresa también se concentró en la capacitación de su talento actual y durante 2020 ofreció 373.000 horas de formación a los empleados con 380 nuevos cursos adaptados al contexto de virtualización en temas operativos, académicos y de desarrollo personal.
Desde el 12 de agosto las personas jóvenes pueden acceder a cursos gratuitos de la Hamburger University de McDonald’s sobre: inteligencia emocional, emprendimiento, finanzas personales, atención al cliente y salud y bienestar, en la plataforma www.recetadelfuturo.com/cursos-libres. Estarán disponibles hasta el 31 de diciembre de este año.
Siempre presentes
Muchos de los cambios e innovaciones se han tenido que implementar y desarrollar en las empresas donde se descubrió el poder de la virtualidad como herramienta para la continuidad del negocio. Pero el remezón también llegó donde el teletrabajo está fuera de las opciones.
José Luis Cid, socio director de la firma Assertive Consulting Group, especializada en recursos humanos y gestión de talento, explicó que un ejemplo claro es el de los supermercados, con la irrupción dramática del comercio electrónico que les obligó a transformar equipos completos a las ventas electrónicas, sin importar el lugar físico donde esté ubicado el equipo de trabajo.
“Otro caso son las estaciones de servicio. Ciertamente no es posible cargar gasolina desde un computador, sin embargo, sí lo es efectuar el pago a través de una aplicación desde el teléfono celular y dirigirse solamente a una estación de servicio a cargar el combustible. Lo anterior refleja que el modelo tradicional ha cambiado para siempre y sólo es cuestión de tiempo para modificar nuestros paradigmas tradicionales”, proyectó Cid.
También las plantas de manufactura requieren trabajo presencial constante. En el caso de Coca-Cola, en su planta de Liberia, Óscar Hernández, gerente de Recursos Humanos de la planta, explicó que entre las primeras medidas estuvo el paso a teletrabajo al 100% donde este era viable (antes había un máximo de dos días por semana).
Sin embargo, el grueso de las modificaciones se aplicaron para el trabajo presencial, y todas siguen vigentes: transporte para los colaboradores (con el objetivo de minimizar el riesgo de contagio en transporte público), creación de un Comité COVID (reuniones diarias o semanales dependiendo de la realidad del país y de nuestra planta para dar seguimiento y soporte a los casos detectados), kit de soporte para caso positivo, charlas y capacitaciones sobre el virus y reforzamiento del programa de Bienestar.
“Conforme hemos aprendido más y más sobre el comportamiento de la COVID-19 hemos logrado encontrar un balance entre las necesidades del negocio y de nuestros colaboradores. Estamos desarrollado programas B-Learning (blended learning o aprendizaje bimodal) con el objetivo de promover el crecimiento y desarrollo de nuestros colaboradores en el contexto actual. Así mismo, nuestra estrategia de Bienestar ha sido revisada y adaptada a las necesidades actuales en materia de salud mental y emocional, física, financiera, conexión y compromiso, desarrollando programas enfocados en estas áreas”, puntualizó Hernández.
El plan por articular es uno integral, familia, gobierno, sistema educativo y la misma persona joven. En un plano de largo plazo la intervención debe activarse desde la educación preescolar fortaleciendo la inteligencia emocional y los recursos para modelar resiliencia”.
— Cristina Cubero, consultora
Salud mental
La relevancia que ha tomado la salud mental ligada a la pandemia ha provocado reacciones de actores clave en diferentes campos. Según la Organización Panamericana de la Salud (OPS) los trastornos de salud mental aumentan el riesgo de otras enfermedades y contribuyen a lesiones no intencionales e intencionales.
En este marco, la farmacéutica Viatris lanzó una campaña en el país el 16 de agosto para visibilizar las necesidades de la población local y generar espacios y oportunidades de discusión abierta y respetuosa, además de la búsqueda de respuestas en todos los espacios sociales, incluidas las empresas.
Cid, de Assertive, consideró el rol del empleador como crucial en esta gestión emocional del personal.
“El estado emocional individual y colectivo, influye en la capacidad de los equipos de trabajo y afecta directamente su productividad. El componente psicosocial debiese convertirse en un eje transversal prioritario que impregne todas las actuaciones de la empresa para el abordaje efectivo de la pandemia y la disminución de sus consecuencias a corto, mediano y largo plazo”, enfatizó Cid.
Javier Freer, especialista en investigación de mercados, y planificación estratégica, aseguró que trabajar las habilidades de comunicación y de interacción se convirtió ya en una necesidad indispensable para navegar en la incertidumbre.
“Al igual que tener un médico de planta o un fisioterapeuta para mano de obra con tareas físicas, la empresa deberá de evaluar a su personal y buscar herramientas para trabajar en la salud mental, hay personas donde el trabajo desde casa es apto pero una gran parte no, sobre todo si el espacio para trabajo en casa no es el adecuado, y en esos casos es más complicado”, recalcó Freer.
Cristina Cubero Lazo, consultora en transformación organizacional, advirtió que las firmas se crean obstáculos desde adentro cuando concentran el esfuerzo exclusivamente en la parte operativa.
“Hay una ausencia de enfoque a las ciencias del comportamiento. Alemania, Dinamarca, Gran Bretaña y Singapur son líderes en el impulso a unidades de comportamiento, tanto para el gobierno como para las empresas. Estudios profundos como Mindspace, realizados para el gobierno del Reino Unido, dan claros puntos de luz organizacional para apoyar a las personas a descubrir sus barreras, sesgos y sobre todo a saber gestionarlas. Esto es un gran apoyo en temas de bienestar mental.”, analizó Cubero.
La capacidad de las compañías para aplicar cambios también está mediada por la voluntad del liderazgo. Si bien corporaciones como McDonald’s o Coca-Cola son jugadores globales con presupuestos que responden a su posición en el mercado, ambas operaciones estuvieron entre las más afectadas por la primera parte de la pandemia (con las restricciones de movilidad y el cierre de canales de venta y consumo) y debieron invertir en cambios significativos para su relación con el mercado. Aun así, la sostenibilidad interna de las empresas también formó parte de las prioridades.
Cubero advirtió que se percibe una ausencia de programas destinados a la inteligencia emocional y bienestar integral, pues si bien al inicio de la pandemia se generalizaron los cursos de bienestar metal, estos no tenían una proyección a largo plazo. Las organizaciones deben activar programas de Inteligencia Emocional de largo plazo, con objetivos inmediatos y también de futuro.
“La falta de velocidad en rediseñar nuevos esquemas de vida/educación/trabajo está dejando a todas las personas, pero en especial a las personas jóvenes en un momento de alta incertidumbre. El rediseño de horarios, flexibilidad, agilidad digital ciudadana debe activarse para dar un entorno de mayor estabilidad”, explicó Cubero.
