Por: Jéssica I. Montero Soto.   16 enero
María José Bazo afirmó que tras darle el anuncio de su nombramiento como vicepresidenta, su jefe le recordó que siempre la prioridad debe ser su familia. Foto: Albert Marín
María José Bazo afirmó que tras darle el anuncio de su nombramiento como vicepresidenta, su jefe le recordó que siempre la prioridad debe ser su familia. Foto: Albert Marín

La costarricense María José Bazo asumió el 16 de enero la vicepresidencia para Centroamérica en la transnacional Schneider Electric.

La empresa se dedica al desarrollo y comercialización de tecnología energética, automatización, software y soluciones eléctricas para hogares, edificios, centros de datos, infraestructura e industria. Además, hace 15 años impulsa una estricta política de equidad de género y diversidad.

María José ingresó a Schneider Electric hace cuatro años como directora de canales de distribución. En ese puesto, Bazo se enfocó en consolidar la red de distribuidores en el área de retail (venta minorista) y posteriormente asumió la dirección de Ventas por proyecto.

La ejecutiva cuenta con una certificación del Incae en Administración de Empresas y Manejo de Personal, sumado a un técnico en Comercio Exterior del Instituto Iberoamericano Empresarial.

EF conversó con Bazo sobre su nombramiento, la importancia de la diversidad en las empresas y los retos en el sector donde compite Schneider Electric.

— ¿Cuáles son las responsabilidades de su nuevo cargo?

— La posición tiene el nombre de vicepresidente comercial. Las funciones son liderar el equipo de apoyo, o de back office como lo llamamos nosotros, o la parte comercial. Y adicional a eso, todo el tema de relacionamiento con distintas áreas a nivel mundial de la compañía. Entonces se le puede equiparar como una gerencia general.

— En el sector donde opera la empresa, la presencia femenina en posiciones de alto nivel es poco común ¿a qué atribuye usted su nombramiento en este puesto?

— Para Schneider Electric el tema de inclusión es importantísimo. Hace 15 años las posiciones de liderazgo de mujeres dentro de la organización eran de 3% en 1.000 puestos de jefaturas. En 2019 cerramos con un 46%.

Creo que la compañía ha venido cambiando la forma de hacer las cosas y entendiendo que la inclusión nos da muchísimos beneficios, por lo tanto, hay un tema de objetivos logrados durante mi gestión en puestos anteriores dentro de la organización, y eso se suma a que la compañía ha buscado talento de mujeres para ponerlas en posiciones de liderazgo. En mi caso podemos sumar ambas cosas.

— ¿Qué tipo de ajustes debió hacer la empresa para lograr la inclusión?

— Con la política que arrancó hace 15 años, se trabajó un tema de equidad en salarios. Es una política mundial, y en este momento tenemos una equidad de casi el 98% no solamente de posiciones sino de salarios. Entonces ha sido una posición bastante clara: el 95% de todos los líderes de la organización apoya estas medidas y esto es clave para que la organización haya podido brindarle tantas oportunidades a las mujeres, como a los hombres, a personas con discapacidad y a cualquier otra persona que en algún momento se haya sentido a un lado o no tomada en consideración. Muchas veces se piensa que la inclusión viene únicamente por la persona que entra o por el departamento de recursos humanos, cuando en realidad debe venir desde los altos mandos, los niveles C de la organización, para que pueda ser una realidad.

15/1/2020. María José Bazo asumió como nueva vicepresidenta de Schneider Electric Centroamérica, reemplazando a Carlos León de Garay, quien fue nombrado vicepresidente de la división de Power Systems de Schneider Electric México y Centroamérica. Foto: Cortesía de Schneider Electric
15/1/2020. María José Bazo asumió como nueva vicepresidenta de Schneider Electric Centroamérica, reemplazando a Carlos León de Garay, quien fue nombrado vicepresidente de la división de Power Systems de Schneider Electric México y Centroamérica. Foto: Cortesía de Schneider Electric

— Eso representa un trabajo adicional para usted y todas las personas que lideran en ese nivel, pues gestionar la diversidad no es la tarea central de su puesto...

— No es algo con lo que uno simplemente pueda decir “voy a olvidarme de esto”: la diversidad es un KPI (key performance indicator o indicador clave de desempeño) de la organización, por lo tanto, cuando entra o sale gente siempre buscamos que la tasa se compense.

El movimiento es muy claro con los indicadores que llevamos, no es algo que pueda obviar dentro de mis funciones.

— Por la naturaleza de esta industria ¿Le ha tocado estar en situaciones donde se cuestiona si usted es adecuada para el puesto, por ser mujer?

— Sí. Entré a la compañía en un puesto de dirección para Centroamérica y fui la primera mujer en el staff de Centroamérica. Es un poco intimidante, no puedo mentir, pero cuando las políticas de las organizaciones son tan claras como la tiene Schneider Electric en diversidad e inclusión, eso se refleja aún más en este tipo de posiciones. Otra vez soy la primera mujer que toma este puesto en Schneider Electric Centroamérica y en mi staff la mayoría son hombres. Pero sí me ha tocado nadar en mares un poco turbios por ese signo de pregunta que le ponen a uno de ¿irá a poder? en un cargo donde el segmento es de hombres, los clientes son hombres y en un mundo liderado básicamente por hombres.

— ¿Cómo le ha ido con los clientes en este tema?

— Muy bien. Los clientes han aceptado excelente el cambio. Creo que ellos han podido ver en mí, a lo largo de mi carrera dentro de la organización, un apoyo que les ayuda a desarrollar sus negocios. Todo parte de ganarse la confianza del cliente, porque a partir de ahí puede desarrollarse mucho más en otro tipo de funciones.

— ¿Cuál ha sido la experiencia de la empresa a la hora de encontrar talento femenino en su industria?

— Es impresionante. Es una empresa muy especializada en el segmento de ingeniería eléctrica y electromecánica y en algunos momentos hemos tenido dificultad para encontrar el talento femenino, pero nos hemos avocado a desarrollar talleres con mujeres, por ejemplo en el Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) y colegios vocacionales, para explicarles que pueden perfectamente optar por una posición de liderazgo en una empresa como esta si deciden estudiar temas de ingeniería, eléctricos y similares. Sí, a veces cuesta, pero cuando lo encontramos es valioso.

— Además de la sensibilización que hacen con estudiantes ¿cuáles son las medidas específicas para mantener los KPIs y asegurar la igualdad de oportunidades?

— Algunas ya las he mencionado, pero por ejemplo, cuando vamos a sustituir a alguien, siempre buscamos por igual. Si vamos a buscar un director de ventas, que siempre ha sido un cargo ocupado por un hombre, pedimos a la reclutadora: si me vas a traer tres hombres, tenés que traerme tres mujeres. No vamos a tomar ninguna decisión si no tenemos la misma cantidad de mujeres en la lista final, para evitar que haya sesgos.

— ¿Cuáles son sus metas personales para este puesto?

— Son bastante retadoras, porque cuando uno ocupa posiciones de estas siempre piensa en la parte comercial: ventas, crecimiento. Pero más que eso, la organización cuida muchísimo el safety (seguridad) y el wellness (bienestar) de las personas. Hace aproximadamente año y medio incluimos la política de wellness y ahora somos una empresa que da teletrabajo y mucha libertad de horarios, en forma consistente. Y antes de tener los mejores números de la región siempre debemos tener a nuestro personal a salvo, porque cada uno de ellos tiene una familia a la cual debe regresar. Para nosotros el personal es sumamente importante.

Por supuesto, dentro de las metas claras está la visión estratégica de la compañía: somos una empresa global que se dedica a la automatización y la transformación de la energía a nivel digital. Entonces dentro de este marco, nuestros objetivos son muy claros: ayudar a nuestros clientes y usuarios a maximizar nuestras herramientas para que se beneficien ellos y puedan generar beneficios para el ambiente.

— ¿Cuáles son los desafíos que está enfrentando la industria en este momento?

— La digitalización es uno de los desafíos más grandes. Que el cliente entienda que debe hacerla parte de su negocio, independientemente del tipo de industria en la que esté.

El tema de la urbanización también, para el 2050 vamos a tener 2.500 millones de personas más viviendo en este planeta y eso es un reto porque hay que producir el doble de energía de la que ahora estamos necesitando. Se dice que en los próximos 40 años vamos a construir las urbanizaciones que hasta hoy hemos construido. Y lo que tenemos que asegurarnos nosotros es que esas energías que se utilicen sean renovables, que contribuyan al tema de carbono neutralidad y lo tomamos como un desafío.

— ¿Cómo están trabajando el proceso interno de innovación para responder a los cambios en el sector?

— Por ejemplo, el año pasado tuvimos 1.500 lanzamientos, y ya esto incluye software. Pero adicional a eso, Schneider Electric invierte el 5% de sus ventas en innovación y desarrollo. Entonces tenemos centros donde se están constantemente inventando y reinventando productos para abastecer la demanda de tecnología que el mundo necesita.

— ¿Qué es lo que se hace en Schneider Electric Costa Rica?

— Tenemos una operación comercial, un centro de distribución, un equipo de ventas, un back office que se encarga de facturación, recursos humanos, contralorías, y tenemos oficinas comerciales en cada país de la región, que son lideradas desde Costa Rica. Básicamente lo que tenemos son áreas operativas y una fuerza comercial importante. Somos 170 empleados en la región.

¿La operación regional tiene planes de expansión o crecimiento?

Schneider Electric está en más de 100 países, así que cuando hablamos de crecimiento lo hacemos en términos de market share (cuota de mercado), para nosotros esto es más importante que abrir nuevas operaciones.