George, un ejecutivo de alto nivel en una gran empresa proveedora de Internet, era talentoso. Sin embargo, era percibido como una molestia cuando participó en uno de mis programas de desarrollo del liderazgo.
Tendía a monopolizar la conversación, sin importar el tema. Cada vez que alguien más hablaba, él se impacientaba y trataba de cambiar el tema hacia algo más cercano a sus intereses. Además, tenía el hábito de devaluar el trabajo de los demás, mientras sobreenfatizaba sus propios éxitos. Era muy claro que George veía a las demás personas muy por debajo de sus estándares. No era sorprendente que la mayoría del grupo encontrara difícil lidiar con él.
Podría parecer que tener una disposición narcisista –ostentosa, autopromocional, exagerada– es un prerrequisito para alcanzar los escalones organizacionales más elevados. Los narcisistas pueden ser carismáticos y manipuladores, lo que los ayuda a sacar ventaja. Sin embargo, aunque su impulso y ambiciones pueden ser efectivos para mover a las organizaciones hacia adelante, un comportamiento excesivamente narcisista puede desatar el caos y llevar a un quiebre de la organización.
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Los narcisistas tienen un fuerte sentido de privilegio. Cuando no reciben el trato especial que creen merecer, se vuelven muy impacientes o se enojan. Considerando su mentalidad egoísta, les resulta difícil reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de otros.
Los narcisistas también suelen tener la piel muy delgada, por lo que se les dificulta manejar las críticas; se sienten lastimados muy rápidamente, sobrerreaccionan y se ponen a la defensiva. Aunque pudieran transmitir la impresión de una elevada autoestima, lo opuesto suele ser verdad. Debajo de su confiado exterior, están afectados por un profundo sentido de inseguridad. Tratan la atención positiva como una especie de analgésico.
Todo ello crea desafíos para quienes dirigen a individuos narcisistas. Para empeorar las cosas, los narcisistas se niegan a reconocer que tienen un problema. ¿Por qué pedirían ayuda, cuando creen que son mejores que todos los demás? ¿Cómo pueden aprender de sus errores, si no admiten que los han cometido?
¿Qué pueden hacer los gerentes? He aquí algunas técnicas:
Crear un fuerte sentido de cohesión de equipo. Un entorno grupal hace que las acciones disfuncionales sean más notorias, más controlables, más debatibles y, por lo tanto, menos aceptables. La presión de los colegas empujará al narcisista a adaptarse a las normas del grupo. En consecuencia, son los pares quienes asumen el rol de “ejecutores” para alentar al narcisista a escuchar y a ser empático con otros.
Promover la retroalimentación entre pares. Para los narcisistas, suele sentirse menos amenazante recibir retroalimentación de sus pares, en lugar de a través de una sola persona o líder. La retroalimentación proveniente de varias personas es más difícil de ignorar que la emitida individualmente. Si las dinámicas del grupo son facilitadas de forma efectiva, la opinión que el narcisista tiene de sí mismo será revelada, reflejada, desafiada y podrá ser modificada.
Crear un espacio seguro y un poco bromista. Este puede convertirse en un entorno donde las personas con una disposición narcisista aprendan a desarrollar la confianza, explorar límites, aceptar retroalimentación e incrementar su autoconciencia. En dicho escenario, los pares del narcisista serán capaces de confrontar constructivamente el comportamiento problemático y, al mismo tiempo, brindar un poco de comprensión.
No confronte directamente al narcisista. En lugar de ello, apoye al equipo. . Regresando a George: el facilitador del grupo tuvo mucho cuidado de no confrontarlo con demasiada fuerza cuando actuaba inapropiadamente. Al mismo tiempo, el facilitador alentó a los compañeros de George a no aceptar su forma de dominar las conversaciones, a interrumpirlo cuando se había extendido demasiado y, por ende, a hacerlo darse cuenta de que no siempre necesitaba ser la persona más inteligente en el salón.
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Por supuesto, lidiar con narcisistas siempre será un desafío. Algunos no serán capaces de tratar con la retroalimentación negativa de sus pares, y podrían decidir renunciar.
Sin embargo, la preocupación principal del gerente no debería ser la de perder al narcisista, sino el que los otros miembros del equipo renuncien, cansados de la forma en que los narcisistas necesitan ser atendidos.
Sin embargo, si usted puede crear una dinámica de grupo que mantenga esas tendencias bajo control y ayude a desarrollar la autoconciencia de todos en su equipo, mantendrá a las mejores personas, y sacará a la luz lo mejor del resto.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
