Por: Jerry Connor.   27 octubre, 2019

La instrucción de carrera es crucial para los recién graduados de las universidades y los jóvenes que entran a la fuerza de trabajo. Aunque muchos tienen muy poca experiencia, están tomando decisiones que afectarán sus vidas en el futuro.

La investigación ha mostrado que el primer empleo es un momento óptimo para que los trabajadores obtengan habilidades transferibles que los acompañen durante sus carreras. En particular, los primeros tres años en la fuerza de trabajo tienen un significativo impacto en el crecimiento de los empleados. Los gerentes que instruyan a los miembros de sus equipos pueden ayudarlos a pensar estratégicamente, marcar su rumbo y navegar las subidas y bajadas a lo largo del camino.

Cuando fundé Coach in a Box, una organización global que más tarde fue adquirida por la firma consultora BTS, mi meta era la de llevarle este conocimiento a todos. Mis colegas y yo reunimos registros de más de 100.000 conversaciones de coaching para revelar la clase de orientación que necesitan los empleados jóvenes. Estudiamos conversaciones enfocadas en los temas a los que se enfrentan los empleados y descubrimos las cuatro áreas prioritarias que requieren mayor apoyo:

Cómo construir resilencia: La habilidad de recuperarse de los contratiempos, como el que un proyecto fracase o una presentación sea mal recibida.

Cómo influir en otros: La habilidad de ganar la confianza y respeto de los demás, para ejecutar un rol de manera efectiva.

Cómo darle forma a su carrera: La habilidad de determinar lo que constituye un trabajo significativo y diseñar una carrera que les permita estar más satisfechos.

Cómo salir de un bloqueo mental: La habilidad de desafiar la propia forma de pensar, para identificar y resolver problemas a través de una mirada diferente.

Los directivos que toman el tiempo para atender estos temas con los trabajadores jóvenes no sólo incrementan la retención de empleados sino que también construyen conexiones que mantienen a sus equipos inspirados, innovadores y haciendo su mejor trabajo.

Construcción de resilencia

Cuando los empleados jóvenes tienen una experiencia negativa, tienden a ser demasiado críticos de sí mismos. Esto afecta su confianza y algunas veces también su desempeño laboral. Tener una conversación con sus empleados acerca de la resiliencia se trata de permitirles expresar su autocrítica, pero no estancarse en ella. Se trata de ayudarlos a aprender y avanzar.

En esta conversación, haga preguntas que lo ayuden a descubrir qué es lo que está experimentando su empleado:

  • ¿Cómo se sintió cuando su colega dijo eso?
  • ¿Qué te estaba diciendo a sí mismo en ese momento?
  • ¿Qué es lo que piensa que esto dice respecto a usted?

Escuche y repítales lo que oye. Una vez que tenga un entendimiento de cuál es la posición de su empleado, continúe con preguntas que lo ayuden a reflexionar sobre lo que realmente sucedió. Si, por ejemplo, un empleado siente que no puede cometer errores sin perder credibilidad, podría invitarlo a reconectarse con un momento donde él se sintió confiado y preguntar, “¿Es cierto que un solo error ocasionará que las personas le descarten?”

El último paso consiste en ayudar a su empleado a descubrir qué elecciones puede tomar para navegar de forma distinta situaciones futuras. Asegúrese de que su tono sea considerado, pero libre de emociones y de juicio. Su meta no es resolver problemas, sea empático y brinde retroalimentación alentadora. El hacer preguntas es lo que lo ayudará a aprender y volverse más resiliente.

Influencia en los demás

Cuando los empleados tienen dificultades con una relación, un gran instructor de carrera los ayuda a ver la situación desde la perspectiva de otra persona y encontrar nuevas formas de construir a partir de ella.

Por ejemplo, un recién graduado al que instruimos estaba lidiando con un director al que consideraba distante e indiferente. Durante una conversación de entrenamiento, su gerente lo empujó a ponerse en los zapatos del director. Cuando el empleado consideró el alcance de las responsabilidades del director, él entendió que lo que percibía como indiferencia podría ser preocupación. También se volvió más consciente de cómo su propio rol contribuía al éxito de la compañía. Como resultado, la actitud defensiva inicial del empleado fue reemplazada con curiosidad, empatía y confianza. Al cambiar su enfoque, fue capaz de forjar una nueva clase de relación con el director, que eventualmente se convirtió en su mentor.

En este tipo de conversaciones de instrucción, haga que su empleado piense desde la perspectiva de la otra persona. Pregúntele: ¿Qué se requeriría para asegurar que la otra persona se sienta escuchada antes de que hable? Después, con esta nueva visión, haga que su empleado piense en formas en las que pueda mejorar su comunicación para construir confianza. La clave es ayudarlo a descubrir por sí mismo cómo relacionarse de manera diferente con la otra persona.

Formación de carrera

La meta de esta conversación consiste en ayudar a sus empleados a reflexionar sobre la senda de sus carreras.

Para hacerlo, pregunte qué es importante para ellos:

  • ¿Qué está sucediendo en este momento?
  • ¿Cómo quisiera que fuera diferente?
  • ¿Qué cosas podría hacer para moverse hacia esta visión?

Evite preguntar qué es lo que las otras personas piensan o esperan de ellos, y trate de no compartir sus experiencias personales. En lugar de ello, enfóquese en ayudar a sus empleados a identificar las situaciones en las que se encuentran, las situaciones en las que quieren encontrarse y qué pasos necesitan dar para llegar ahí. Si ellos todavía no saben qué es lo que quieren, trate de ayudarlos a encontrar formas de explorar oportunidades que les generan curiosidad.

Salir del bloqueo mental

Las personas que son nuevas en sus trabajos tienden a atorarse cuando tratan de resolver un problema. O se rinden después de un intento, o repiten una y otra vez el mismo método inútil. Los gerentes pueden ayudar a los miembros del equipo a encontrar la salida a este bloqueo mental.

Haga estas preguntas para ayudar a los jóvenes trabajadores a pensar en nuevas formas de encontrar una solución:

  • ¿Qué problema está tratando de resolver?
  • ¿Qué sentimientos detecta al respecto?
  • ¿Qué es lo que más le preocupa?
  • ¿De qué nota que se sienten frustradas las personas?

Haga que identifiquen qué problemas están tratando de resolver y por qué sus esfuerzos podrían no estar funcionando. Repítales las respuestas que le dan. Una vez que parezcan entender que un plan de acción está equivocado, aliéntelos a pensar acerca de soluciones alternativas.

Desarrollar a los empleados para que sean futuros líderes requiere que los ayude a adoptar mentalidades que cambien sus actitudes. Si pueden dominar esas mentalidades, podrán encontrar satisfacción, mantenerse involucrados y satisfacer su potencial de largo plazo. El primer paso es descubrir qué es lo que sus empleados necesitan de usted, de forma que puedan tener las conversaciones correctas.