Por: Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.   19 junio

Cualquier compañía que dependa ampliamente de sus vendedores querrá naturalmente a una persona muy calificada para que dirija a la fuerza de ventas en el largo plazo. Sin embargo, juzgando por los modestos periodos de los líderes de ventas, de acuerdo con datos recientes de LinkedIn, algo está faltando. Una investigación que analizó a 150 antiguos líderes de ventas (vicepresidentes de ventas o un rol equivalente) en las 100 empresas manufactureras más grandes de los Estados Unidos, encontró que 1 de cada 4 duró menos de dos años en el trabajo, y la mitad se mantuvo durante tres años o menos.

Contratar a un líder de ventas involucra los siguientes pasos:

Perfilar: Especificar las características y competencias que necesitan los candidatos.

Seleccionar: Analizar a los candidatos y elegir al que mejor se adapte al perfil.

Atraer: Hacer una oferta y convencer al candidato de unirse.

Integrar: Ayudar al nuevo líder a tener un buen inicio.

Un error en cualquier etapa puede llevar al fracaso del candidato. Vemos muchos errores de contratación que suceden repetidamente en los diversos pasos. Al evitar estos errores, las compañías pueden incrementar dramáticamente sus posibilidades de éxito.

Error 1: Enfatizar la altura sobre la pendiente al perfilar y seleccionar candidatos

El CEO de una empresa emergente con siete vendedores contrató a un exitoso VP de ventas de una compañía bien establecida en la industria. Pronto quedó claro que dirigir a un equipo de ventas de siete personas, que aspira a crecer a 100 integrantes, era muy diferente de encabezar un equipo ya establecido de 100 personas. El líder estaba incómodo jugando los roles de vicepresidente de ventas, gerente de ventas y vendedor. Además, estaba acostumbrado a depender de sistemas de apoyo en tareas como las contrataciones y el entrenamiento. En la nueva empresa, estos sistemas tenían que ser creados. Después de unos meses, el líder de ventas dejó la compañía.

Afortunadamente, en la siguiente oportunidad el CEO tomó una mejor decisión al contratar. La nueva líder había comenzado su carrera de ventas en una compañía establecida y luego se movió a una empresa emergente en otra industria. Había empezado ahí como gerente de cuenta, pero fue rápidamente promovida a gerente de primera línea, un rol en el que se destacó. La candidata mostró evidencia de “pendiente” es decir, el potencial de aprender, crecer y adaptarse a una nueva situación. Con el veloz ritmo de cambio en el entorno de ventas de la actualidad, la “pendiente” suele ser más importante que la “altura”, experiencia y actual nivel de habilidades del líder de ventas.

En retrospectiva, el CEO entendió que el líder que terminó saliendo probablemente tampoco tenía la suficiente “altura”. Su experiencia operando una gran organización establecida no era inmediatamente relevante. Hubiera sido mejor tener experiencia transformando una fuerza de ventas desde algo pequeño y emprendedor hasta algo más grande e impulsado por procesos.

Muchas dimensiones de incompatibilidad cultural contribuyen al fracaso de las contrataciones externas de líderes de ventas.
Muchas dimensiones de incompatibilidad cultural contribuyen al fracaso de las contrataciones externas de líderes de ventas.
Error 2: Subestimar el ajuste cultural al perfilar y seleccionar candidatos

Una compañía exitosa estaba reestructurando su fuerza de ventas para usar más canales digitales y de ventas internas. El plan involucraba reducir la fuerza de ventas en campo y establecer un nuevo equipo de cuentas estratégicas para manejar las 70 cuentas de mayor tamaño.

Para encabezar el equipo de cuentas estratégicas, la compañía contrató a una candidata aparentemente ideal de una industria relacionada. La candidata había construido exitosamente y desde cero una organización de cuentas estratégicas en su antiguo trabajo. Sus indicaciones eran replicar su éxito en la nueva compañía.

Después de sólo ocho meses, la nueva líder dejó la compañía sintiéndose frustrada. Ella mencionó una “falta de apoyo para tomar decisiones difíciles” acerca de las asignaciones de cuentas y personal. Mientras tanto, los miembros del equipo se quejaron acerca del “estilo autoritario” y “pobre trabajo en equipo” de la nueva líder.

¿Qué salió mal? La compañía había estado tan impresionada con la experiencia de la candidata que no observó cómo su estilo autocrático de trabajo chocaría con la cultura orientada al equipo, dentro del área de ventas de la compañía. Cuando la empresa contrató a su reemplazo, el énfasis en la compatibilidad cultural ayudó a garantizar que se seleccionara al candidato correcto.

Muchas dimensiones de incompatibilidad cultural contribuyen al fracaso de las contrataciones externas de líderes de ventas. Líderes que vienen de culturas emprendedoras se marchitan en culturas controladas e impulsadas por procesos, y esto es cierto también a la inversa. Los líderes de ventas que vienen de culturas con actividades dirigidas de cerca tendrán dificultades para ajustarse a una cultura que esté muy enfocada en resultados. A menos que usted deliberadamente trate de cambiar la cultura de ventas, el ajuste cultural es un criterio importante al contratar líderes de ventas.

Error 3: Rigor insuficiente en entrevistas al seleccionar y atraer candidatos

Por supuesto, las entrevistas demandantes mejoran la efectividad del análisis del candidato, pero un proceso riguroso de entrevista tiene un sorpresivo beneficio adicional.

Un CEO buscaba contratar un líder de ventas con la experiencia y disciplina para escalar el tamaño de la organización de ventas. El CEO se reunió con un excelente candidato en una conferencia de la industria. Como vicepresidente de ventas, este había dirigido a una joven compañía de esa misma industria a un crecimiento anual de ventas del 60% durante cinco años consecutivos. Después de una conversación de 30 minutos, el CEO sabía que el candidato era el correcto para construir y encabezar el equipo de ventas y le ofreció el trabajo en ese momento. La oferta incluía un aumento salarial del 40% y atractivas opciones accionarias. Tres días después, el candidato rechazó la oferta. Dijo que era feliz en donde estaba.

El final de esta historia no es sorprendente. Nadie quiere unirse a un club al que es fácil ingresar, especialmente un líder de ventas que es competitivo y motivado por su ego. Un proceso riguroso de entrevistas es atractivo para los mejores talentos. El entrevistar para un puesto de líder de ventas es un proceso mutuo. Mientras usted evalúa al candidato, este evalúa a su empresa y a su entorno y cultura de ventas. Una conversación casual de 30 minutos no es suficiente para permitirle seleccionar al mejor candidato, y tampoco le brinda a él la información y confianza necesaria sobre el trabajo, el equipo de ventas, la compañía y lo que requiere para triunfar.

Error 4: Desatención al integrar a los nuevos líderes de ventas

Integrar a los ejecutivos recién contratados es crítico para su éxito. Esto es especialmente cierto con los líderes de venta, para quienes las relaciones son el alma de su rol. La integración exitosa va más allá de la inducción tradicional. Se basa en una mentoría sólida y constantes interacciones formales e informales con pares, colegas y subordinados que puedan ayudar al nuevo líder a entender cómo funciona realmente la organización.

Por ejemplo, ¿qué tan importante es construir consensos al tomar decisiones? ¿Qué fuentes informales de influencia y poder pueden ayudar al líder a lograr las cosas? La integración efectiva ayuda a darle forma al estilo de trabajo del líder para ajustarse a la cultura de ventas, mientras lo respalda para navegar un entorno desconocido.

Andris A. Zoltners es profesor en Northwestern University. Prabhakant Sinha es un co-presidente de ZS Associates. Sally E. Lorimer es consultora de marketing y ventas y escritora de temas empresariales.