Dirección estratégica

Lo que las tripulaciones de los aviones saben acerca de manejar situaciones de presión

La claridad en la toma de decisiones es trascendental para llegar a soluciones

El 4 de noviembre del 2010, cuatro minutos después de que el vuelo QF32 de Qantas Airways despegó del aeropuerto de Changi en Singapur, el motor número dos del Airbus A380 explotó. Los escombros del motor siniestrado ocasionaron que fallaran muchos sistemas esenciales para el control de la aeronave. Durante las siguientes dos horas, los pilotos volaron en un circuito de espera. Necesitaban quemar el suficiente combustible como para que el peso final del avión permitiera un aterrizaje seguro.

Todos los 440 pasajeros y 29 tripulantes sobrevivieron.

Un reporte del 2013 sobre el vuelo QF32 muestra lo difícil que era la situación en cabina y la enorme eficiencia con que el equipo respondió a la emergencia. En los vitales 20 segundos después de que explotó el motor, el equipo recibió 36 alertas de los sistemas de monitoreo del avión. Durante los siguientes 20 minutos se registraron otras 41. La opinión unánime del reporte es que la cooperación efectiva entre los miembros del equipo de cabina fue crucial para el exitoso aterrizaje del avión.

La respuesta del equipo de Qantas ante el incidente se basó en un procedimiento de entrenamiento llamado “crew resource management,” que se desarrolló en 1980 y actualmente es usado en entrenamientos de aviación civil y militar en todo el mundo. Para garantizar una operación de vuelo segura, esta clase de entrenamiento requiere comunicación abierta y dos condiciones:

1 La jerarquía en la cubierta de vuelo debe ser plana.

2 Los equipos deben estar activamente integrados en los flujos de trabajo y procesos de toma de decisiones del vuelo.

Este enfoque basado en equipos para manejar situaciones de alta presión no está pensado para afectar el rol del capitán, sino para reconocer que controlar un avión moderno está más allá de las habilidades de una sola persona. En una emergencia, todas las personas que están en la cubierta de vuelo deberían tener el derecho de hablar.

Nosotros consideramos que los modelos de negocio tradicionales que adopten este enfoque para la toma de decisiones en situaciones de alto riesgo tendrán más posibilidades de triunfar en sus sectores. Las crisis, que inevitablemente surgirán en cualquier ámbito laboral, demandan más de nosotros que los desafíos cotidianos. Ninguna persona puede manejarlas sola. La colaboración y cooperación fueron cruciales para la sobrevivencia del vuelo QF32, y creemos que un enfoque similar puede usarse para ayudar a los negocios a superar obstáculos difíciles.

Para apoyar esta teoría, investigamos las comunicaciones entre el equipo de vuelo durante las sesiones de entrenamiento para emergencias en una gran aerolínea europea. Nuestra meta era revelar la importancia de la toma de decisiones en equipo durante situaciones de crisis, mostrar que los equipos (y no los líderes) hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, e identificar las prácticas que pueden adaptarse al mundo empresarial.

Entrenamiento

En nuestro estudio, identificamos los beneficios para el desempeño que ofrecen las prácticas de la gestión de recursos de la tripulación, a través de dos situaciones de emergencia simulada: Falla en el indicador de la velocidad aérea y pérdida inesperada de la presión en cabina. En ambas, los equipos que usaban el simulador debían lidiar primero con la emergencia inmediata y después completar el vuelo en forma segura, a pesar de los daños en el avión.

Encontramos que cuando se trata de aterrizar en forma segura el avión, el estilo de comunicación del capitán tuvo un gran impacto en el desempeño del equipo en dos aspectos. Primero, los equipos se desempeñaron consistentemente mejor cuando el copiloto fue incluido en el proceso de toma de decisiones que cuando únicamente el capitán analizó el problema y simplemente dio órdenes. Segundo, los capitanes que plantearon preguntas abiertas: “¿cómo evalúas la situación?”; “¿Qué opciones observas?”; “¿Qué sugieres?" lograron mejores soluciones que aquellos capitanes que plantearon simples preguntas de sí o no.

La lección fue que involucrar a los colegas como socios equitativos en la toma de decisiones al hacerles preguntas aprovecha la pericia de la otra persona y ayuda para un intercambio de información constructiva y factual. Estas preguntas ayudaron a las personas a reunir información, opiniones y propuestas de acción. Los equipos que continuamente intercambiaron información y revisaron lo que habían implementado fueron los más exitosos para completar de forma segura sus simulaciones de vuelo.

A través de investigaciones de seguimiento, también aprendimos que este método de plantear preguntas abiertas juega un importante rol en todos los procesos de toma de decisiones que buscan soluciones ideales.

Las personas en posiciones de poder necesitan asegurarse de que la jerarquía de tomadores de decisiones en sus equipos no se vuelva tan vertical como para que los trabajadores en puestos de menor nivel tengan miedo de hablar. (Sabemos que es poco realista esperar que todos los equipos asuman una estructura completamente plana.) Además, creemos que, para aplicar exitosamente estos principios, los líderes deberían motivar a sus empleados a ser asertivos y alzar la voz planteando sus propias preguntas abiertas, ya sea que se trate de una situación cotidiana o de alta presión.

Aunque el comunicarse abiertamente durante situaciones estresantes no es una solución definitiva, brinda importantes lecciones para los directivos en todas partes.