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Llegamos a fin de año y nuevamente nos toca evaluar el desempeño del grupo gerencial de la empresa.
Sin embargo, ¿es esta una actividad aislada que se hace una o dos veces al año y que además, tanto para evaluadores como evaluados, genera ansiedad y resistencia?
Si la respuesta es afirmativa, es importante investigar las mejores prácticas sobre uno de los quehaceres del CEO que tiene el potencial de generar mayor valor para la empresa y para los ejecutivos.
El primer requisito para que la evaluación del desempeño ejecutivo genere valor es que esté alineado con los objetivos del negocio.
Y una manera de lograrlo es asegurando que sea un proceso continuo en el año, mediante el seguimiento de pocas métricas pero balanceadas, acordadas previamente y generadas por sistemas de información confiables y oportunos, que empoderen a los ejecutivos para realizar mejoras inmediatas en su desempeño y el de sus equipos, creando así una cultura de alto rendimiento.
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Para los CEO, las conversaciones cotidianas con sus ejecutivos sobre su desempeño deben cambiar, de un enfoque de mera evaluación hacia uno de desarrollo y crecimiento, con el fin de construir un equipo gerencial que pueda mantener la competitividad de la empresa sostenidamente.
Cuando el capital humano era abundante el foco era qué personas había que dejar ir, cuáles mantener y cuáles recompensar generosamente y para esos propósitos, la evaluación del desempeño tradicional funcionaba.
Cuando el talento es escaso, la principal preocupación es atraer, motivar, desarrollar y mantener a los ejecutivos exitosos y, por ello, el propósito de la evaluación va más allá de la rendición de cuentas.
La tendencia es de mantener conversaciones uno a uno frecuentemente, brindar retroalimentación de forma positiva o constructiva inmediata y utilizar aplicaciones en línea para dispositivos móviles para conducir los procesos, lo cual exigirá del CEO una gran capacidad de coaching .
