Por: Harvard Business Review.   3 noviembre
Líderes nuevos: eviten las decisiones precipitadas

Cuando asume un papel de liderazgo, puede ser tentador ponerse a prueba tomando decisiones rápidas al principio. Pero hasta que no sepa bien cómo funcionan las cosas en la empresa, corre el riesgo de evaluar los procesos y a la gente con demasiada precipitación. Por eso es importante que controle su urgencia de “hacer algo”. En vez de actuar, concéntrese en escuchar, observar y aprender de quienes le rodean. Tome apuntes de lo que escuche y fíjese en qué suposiciones sobre la empresa o su equipo ha estado en lo correcto y en cuáles se has equivocado. Asegúrese también de hablar con diversas personas. Tal vez aún no sepa quién puede ser una fuente de información confiable, así que podría ser fácil que se deje influir demasiado por el punto de vista de una persona o de un grupo. Cuando se sienta seguro para seguir adelante, utilice sus nuevos conocimientos para elegir un área en la que considere fundamental concentrarse durante el año. Esto les ayudará a sus colaboradores a dirigir sus esfuerzos y evaluar el avance, tanto el suyo como el de ellos.

Este consejo está adaptado de “Why New Leaders Should Make Decisions Slowly”, de Constance Dierickx.

Consejos
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Aproveche mejor la retroalimentación

¿Aprovecha el verdadero valor de la retroalimentación? En ocasiones, los líderes no saben bien cómo utilizarla para crecer después de recibirla. Con el fin de aprovechar la retroalimentación que recibe, siga estos pasos. Primero, converse acerca de ella con alguien confiable y que esté interesado, pero que no esté en una posición de evaluar su desempeño. Pídale que escuche con atención y que ayude a organizar sus ideas. Luego, prepare un plan de desarrollo. Este debe incluir un resumen de la retroalimentación, preguntas que tenga al respecto, las medidas que tomará para mejorar y la ayuda que necesitará. Posteriormente, comparta ese plan con las personas que le dieron la retroalimentación, y aproveche la oportunidad para plantear sus preguntas. No entre en debates ni se pongas a la defensiva. Después, modifique su plan de acuerdo con la nueva información que recibió e incluya cómo medirá su avance. Finalmente, empiece a aplicar su plan y reúnase con sus colegas más o menos cada par de meses para ver cómo va todo. Con su ayuda y su compromiso, podrá seguir mejorando y progresando.

Este consejo está adaptado de adapted from “6 Steps Leaders Can Take to Get the Most Out of Feedback”, de Jennifer Porter.

Construya su carrera profesional mientras espera a que llegue su empleo soñado

Cuando está iniciando su carrera, ¿debe aferrarse a esperar tu empleo soñado o tomar lo que te ofrezcan? La respuesta a esta pregunta capciosa es “un poco de las dos cosas”. Se puede obtener algo bueno de casi cualquier empleo, así que mientras se dirige hacia ese encuentro ideal, pague sus facturas con empleos que brinden una (o más) de estas tres cosas: experiencia, credibilidad o ingresos. Necesitará las habilidades y la experiencia adecuadas para poder obtener su empleo soñado, así que mientras tanto, busque trabajos que permitan acumular la experiencia necesaria. Asimismo, tenga en consideración empleos en empresas de excelente reputación, incluso si el puesto no es exactamente lo que quiere. Se distinguirá si aparece una empresa importante en su currículo, tanto ahora como en el futuro. Claro que a veces todo lo que necesita es un sueldo. Cuando todo lo demás falle, haga lo que sea necesario para garantizarlo.

Este consejo está adaptado de “Should New Grads Take Any Job or Wait for the Right One?”, de Jodi Glickman.

Cuatro recursos útiles cuando la retroalimentación rigurosa le sorprenda

Todos necesitamos retroalimentación para mejorar en el trabajo, pero cuando las críticas son inesperadamente duras, tal vez su primera reacción sea correr y esconderse. Existen cuatro recursos que pueden ayudar a no huir y reaccionar de manera productiva:

1. Cálmese: Inhale profundamente y observe cómo se sientes. Etiquete sus emociones en silencio (“Me siento herido y avergonzado”) puede ayudar a que se distancie de ellas en el momento.

2. Comprenda: Pídale a la persona detalles y ejemplos del comportamiento que ha marcado. Y luego escuche tranquilamente, como si la conversación fuera acerca de otra persona.

3. Recupérese: Diga a la persona que necesita reflexionar y que responderá cuando puedas. No concuerde ni discrepe de inmediato con lo que haya escuchado. Tómese un tiempo para procesarlo y evaluarlo.

4. Confronte: Piense en la retroalimentación, incluso en la validez que tiene. Hasta la crítica dura por lo general tiene una pizca de verdad, así que búsquela. Luego, si es necesario, hable de nuevo con la persona y comparta sus ideas.

Adaptado de “How to Be Resilient in the Face of Harsh Criticism”, de Joseph Grenny.

Comience una iniciativa de cambio reconociendo las anteriores que no tuvieron éxito

Cuando se trata de cambios en la empresa, la mayor parte de las compañías tienen algunos antecedentes de fracasos. Por eso, los líderes que están echando a andar iniciativas de cambio nuevas deben reconocer aquellas que fracasaron con anterioridad. Los empleados han sido testigos de una buena cantidad de estos fracasos, lo que significa que es probable que no confíen en su enfoque, sin importar cuán prometedor usted crea que es. Para convencerlos, demuéstreles que entiende la frustración que sienten. Hable sobre el tiempo, el esfuerzo y el compromiso emocional que invirtieron en las iniciativas de cambio anteriores, y discúlpese por los resultados mediocres de esas iniciativas. (Sí, discúlpese incluso si no fue su culpa). Explicar con detalle por qué fracasaron las iniciativas anteriores fortalecerá su credibilidad. También debe explicar por qué este nuevo enfoque tiene buenas probabilidades de alcanzar el éxito, argumentando con pruebas y con verdadera franqueza. Ser honesto y abierto en su discurso contribuirá a disipar el escepticismo de tus empleados, lo cual ayudará a no tener la suerte de tus predecesores.

Adaptado de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It,” de Ron Carucci.