Por: Scott Edinger.   20 enero

En 2017, la revista CIO reportó que cerca de un tercio de todos los proyectos de administración basada en la relación con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) fracasan. De hecho, ese fue el promedio de una docena de informes de analistas. Los números variaban entre 18% y 69%. Estos fracasos pueden significar muchas cosas: excederse del presupuesto, problemas con la integridad de los datos o limitaciones tecnológicas, entre otras. Sin embargo, en mi trabajo con clientes, cuando le pregunto a los ejecutivos si el sistema CRM está ayudando a sus negocios a crecer, la tasa de fracaso es cercana al 90%.

La principal razón de que fallen en cuanto a ayudar a las compañías a incrementar sus ingresos es que los sistemas de CRM muchas veces se usan para inspeccionar –reportar avances, mejorar la exactitud de las predicciones, brindar visibilidad, predecir las fechas de entrega de productos y brindar otros datos para el negocio– en lugar de emplearlos para crear una mejoría en el proceso de ventas. Esas capacidades raramente resultan útiles para que los profesionales y directivos de ventas en las líneas del frente obtengan más negocios para la compañía.

Además, los CRM de la actualidad sirven a demasiados amos, desde ejecutivos a nivel de jefatura corporativa, hasta tecnológicos, de
Además, los CRM de la actualidad sirven a demasiados amos, desde ejecutivos a nivel de jefatura corporativa, hasta tecnológicos, de "marketing", finanzas y, por supuesto, ventas. Tratan de atender más objetivos de los que son razonables para cualquier sistema de "software". (Foto: Shutterstock para EF).

Además, los CRM de la actualidad sirven a demasiados amos, desde ejecutivos a nivel de jefatura corporativa, hasta las áreas tecnológicas, de marketing, finanzas y, por supuesto, ventas. Tratan de atender más objetivos de los que son razonables para cualquier sistema de software. Recientemente encabecé una sesión de trabajo para un equipo de ejecutivos que buscaban seleccionar un proveedor de CRM. Para cuando todos plantearon sus necesidades indispensables, habíamos identificado 23 objetivos diferentes. Con un enfoque tan diluido es virtualmente imposible tener éxito.

Observé esto claramente con un cliente con el que existía un amplio rango de respuestas a la pregunta “¿La implementación del CRM fue exitosa?” La vicepresidente de marketing estaba satisfecha de que ahora podía rastrear la asignación de todos los clientes potenciales. El jefe de información estaba preocupado por los problemas respecto a la integridad de datos que surgieron a partir de la integración de más de 20 bases de datos. Al vicepresidente de ventas le gustaba el tablero de fácil acceso para reportar mediciones y la predicción. La gerencia de ventas era menos positiva, pero reconoció que los ayudaba a monitorear actividad. Y el equipo de ventas, mayoritariamente, lo odiaba. Tenían que ingresar mucha información que añadía poco valor (para ellos), y no los ayudaba a vender más. Ya que el equipo de ventas tenía tan pocos incentivos para mantener actualizados los datos solicitados, la calidad de estos en el sistema se volvió cada vez menos confiable durante el siguiente año. ¿El resultado? Información incompleta o incorrecta acerca del CRM era exportada a hojas de Excel para una mayor manipulación por cada nivel de la administración.

Si quiere que su implementación del CRM incremente sus ingresos (lo que solo logrará si esta le permite incrementar las ventas a su organización de vendedores), recomiendo hacer lo siguiente:

Su CRM es una herramienta para incrementar el ingreso

Punto. Por ello es que compró esté sistema y gastó millones, o algunas veces decenas de millones de dólares, para desplegarlo. Transmita este mensaje fuerte y claro desde el CEO y el liderazgo de ventas. Su equipo de ventas necesita entender que impulsan la ejecución de su estrategia cada vez que interactúan con un cliente o prospecto. Su implementación de un sistema de CRM no se trata de la tecnología, y no es para cumplir con un requisito administrativo de reportes, que es como muchos equipos de ventas lo perciben. El CRM es una herramienta para ayudarlos a vender más, acceder a recursos de apoyo durante los ciclos de ventas y manejar su territorio o “libro de negocios”. Si el equipo de ventas reconoce el valor de esta herramienta, usted obtendrá todas las mediciones e información predictiva que desea. Si no, estará de regreso modificando suposiciones en hojas de cálculo de Excel.

Integre “marketing” con la capacidad de ventas

Históricamente, estas dos funciones colaboran tan mal en la implementación de CRM que es casi un cliché. El área de marketing culpa a la de ventas por no darle seguimiento a todos los clientes potenciales producidos. Ventas señala que los de marketing no entienden la realidad en campo y los clientes potenciales que son verdaderamente valiosos. Superar estas riñas interdepartamentales requiere un esfuerzo de colaboración por parte de ambos equipos a lo largo del proceso de ventas.

En el inicio del ciclo, los equipos de marketing y ventas tienen roles a jugar para identificar y calificar aquellas oportunidades que se seguirán activamente. Conforme se desarrolla el ciclo, deberían tener una comprensión compartida de qué constituye un cliente potencial de calidad, al igual que su perfil ideal de consumidor, tanto en términos de la compañía como del nivel de comprador. Esto ayuda a filtrar negocios que no deberían procurar. Más adelante en el ciclo, marketing trabaja con ventas para crear materiales que puedan ser personalizados con base en los objetivos de cliente y estudios de caso, en lugar de los impresos publicitarios genéricos que los equipos de ventas suelen percibir como de poco valor. Finalmente, trabajar juntos en un análisis de ganancias-pérdidas brinda un circuito activo de retroalimentación para planear en conjunto y atender necesidades futuras. Esta clase de integración, usando su CRM como pegamento, mejorará los esfuerzos de marketing para crear fuerza de gravedad con los prospectos, y la habilidad del departamento de ventas para acelerar los ciclos de venta. Es una ventaja para la empresa si puede usar al menos algunas de las mismas mediciones para evaluar el éxito de ambos departamentos.

Entrenamiento para mejorar, no para reportes

El rol fundamental para impulsar el éxito del CRM no es el de los vendedores individuales. Es el de la dirección de ventas. Ellos determinarán cómo el equipo de vendedores usa y experimenta el CRM. Si los gerentes lo emplean únicamente para verificar la cantidad de actividades, volumen de llamadas y otras mediciones de eficiencia, será de poco valor para el equipo de ventas y probablemente será rechazado o alimentado con datos ficticios. En lugar de ello, úselo como herramienta para crear conjuntamente estrategias para grandes oportunidades, y ayude al equipo de ventas a maximizar esas oportunidades al instruirlos a lo largo del proceso de venta. He escrito anteriormente acerca del alto valor de la instrucción y del hecho de que raramente se hace bien. Sin embargo, el CRM puede ser un poderoso mecanismo para respaldar el entrenamiento para llamadas de ventas individuales, manejo de oportunidades, cuentas y territorios.

El CRM es una herramienta importante, pero es solo una herramienta. Cuando las computadoras se apagan al final del día, su equipo de ventas es el responsable de brindarle valor a los clientes e impulsar los ingresos. Despliegue su CRM con esto en mente y estará complacido con el rendimiento de su inversión.

Scott Edinger es fundador del Edinger Consulting Group. Su más reciente libro es “The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company”.