Aunque las mujeres representan el 40% de la fuerza trabajo global, tienen solo el 24% de los roles de alta gerencia en el mundo, una cifra que no ha cambiado significativamente desde la década pasada.
Entre las compañías que se encuentran en el índice S&P 500, solo aproximadamente un 5% de los CEO (presidentes ejecutivos) es mujer. ¿Por qué no hay más mujeres talentosas avanzando?
Los investigadores han señalado una serie de razones, desde la discriminación hasta procesos de ascenso que favorecen a los hombres, pero uno de los más desconcertantes es que las mujeres no tienen tantas probabilidades como los hombres de proponerse para roles de liderazgo a través de ascensos, transferencias laborales y asignaciones de alto perfil.
Las mujeres comienzan a sus carreras con ambiciones tan elevadas como las de sus contrapartes masculinas, pero en poco tiempo reducen sus metas y se alejan de competir por esos trabajos. La razón, muchos suponen, es porque las mujeres tienen aversión al riesgo o carecen de confianza, o quizá porque tienen diferentes preferencias que los hombres respecto a sus carreras. Sin embargo, nuestra investigación sugiere otro motivo.
LEA: ¿Por qué no hay más mujeres empresarias?
Realizamos un estudio con más de 10.000 ejecutivos de alto nivel que están compitiendo por trabajos directivos en el Reino Unido. Ciertamente las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres para competir por esos trabajos, pero esta es la parte interesante: tenían muchas menos probabilidades de participar si habían sido rechazadas para un trabajo similar en el pasado. Los hombres también tenían menos probabilidades de hacerlo si habían sido rechazados, pero el efecto era más de 1,5 veces más fuerte en el caso de las mujeres.
El rechazo es parte rutinaria de la vida corporativa. Para alcanzar la cima de una organización, las personas necesitan seguir jugando el juego, incluso después de repetidas decepciones. Entonces, incluso pequeñas diferencias en el cómo las mujeres y los hombres responden al rechazo podrían llevar a grandes diferencias con el paso del tiempo.
Para investigar este efecto, entrevistamos a ejecutivas de primer nivel sobre sus experiencias en los procesos de reclutamiento y encontramos una queja en común: insatisfacción y frustración sobre cómo se manejaron esos procesos.
Por ejemplo, la directora de finanzas de una compañía biotecnológica recordó cuando la consideraron para un puesto de CEO. Después de no obtener el empleo, se quedó con la impresión de que le habían pedido aplicar solo porque era mujer y la firma necesitaba a una mujer en la lista final. Como resultado, dijo que sería poco probable que se sometiera a un proceso similar en el futuro.}
Cuidado con el proceso
Escuchamos muchas historias similares, y los resultados de nuestra investigación confirmaron que las directivas no estaban optando por dejar de competir a causa de una aversión al riesgo o falta de confianza. Por el contrario, estaban haciéndolo a causa de la preocupación de que no serían valoradas y aceptadas en los niveles más altos de la organización. Muchas veces ese sentimiento era resultado de la forma en que se manejaban los procesos de contratación y ascenso, enviándole a las mujeres la señal de que los escalones más elevados de la escalera corporativa estaban pensados para hombres.
Las mujeres también tienden a darle más peso que los hombres a la justicia de los procesos de reclutamiento y selección. Esto es porque un trato justo es interpretado por las directivas como señal de que pertenecen a la comunidad ejecutiva y son aceptadas ahí. Más aún, las mujeres rechazadas tienden a percibir el trato recibido como menos justo, en comparación de los hombres.
Las decisiones de las mujeres, respecto a salir de la competencia después de ser rechazadas, son impulsadas en parte por su experiencia de ser una minoría negativamente estereotipada en el mercado de trabajo ejecutivo. Las ejecutivas llegan a la mesa con experiencias de haber sido superadas en número, y podrían haber estado en situaciones donde se sintieron como extrañas o consideraron que sus habilidades de liderazgo no fueron reconocidas. Ya que los hombres generalmente no son sujetos a estas situaciones, tienen menos probabilidades de tomar el rechazo como una señal de que no pertenecen, de forma que las decepciones tienen un menor impacto negativo en su disposición para aplicar otra vez.
LEA: Las compañías tecnológicas podrían hacer cambios simples para no alejar a las ingenieras.
Estos resultados tienen importantes implicaciones directivas. Para cualquier compañía que quiera mejorar su diversidad de género en los niveles altos, es crítico no enfocarse en alentar a que más mujeres apliquen. Este enfoque no atiende el problema subyacente: que las ejecutivas consideran que la compañía no cree verdaderamente que ellas pertenezcan a la alta gerencia. De hecho, lanzar estímulos generales para que las mujeres apliquen a posiciones de liderazgo podría ser contraproducente, si significa que la compañía termina rechazando a más mujeres.
Las compañías deben evaluar la justicia de sus procesos de reclutamiento y promoción y, algo igualmente importante, si es que esos procesos son percibidos como justos. ¿Tiene usted los procesos correctos para manejar el rechazo en los procesos de reclutamiento y promoción? ¿Qué señales le está enviando a los hombres y mujeres que son rechazados?
Las compañías necesitan ver más allá del reclutamiento y la promoción, y preguntarse si es que alientan un sentido de pertenencia y cómo se aseguran de que los grupos con menos representación no se sientan omitidos. Cuando se trata de la diversidad de género, no se trata tanto de hacer que las mujeres se acerquen, sino de evitar que se alejen.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
